Teknologjitë e ligët janë metoda të përdorura në kuadrin e konceptit të prodhimit të dobët dhe menaxhimit të dobët. Ato përfaqësojnë mjete që mund të përdoren për të rritur ndjeshëm efikasitetin ekonomik të prodhimit:

• koha e ndërprerjes zvogëlohet me 5-20 herë,
• numri i produkteve me defekt zvogëlohet me 5-50 herë,
• koha e ciklit të prodhimit zvogëlohet me 10-100 herë, etj.

Disa nga këto metoda (për shembull, 5s) mund të aplikohen në nivel lokal në industri të ndryshme: nga prodhimi dhe ndërtimi në sektorin e shërbimeve dhe administratën shtetërore ose komunale. Disa nga teknologjitë Lean - për shembull, Kaizen - në përgjithësi pretendojnë të jenë një koncept i pavarur. Sidoqoftë, është më e saktë të konsiderohet Lean (rusisht: Lean) si një sistem integral, elementët teknologjikë të të cilit janë të ndërlidhur dhe shpesh varen nga njëri-tjetri. Kur në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të u krijua koncepti Lean Production në fabrikat e Toyota-s (dhe më pas u plotësua nga teoricienët dhe praktikuesit amerikanë), zbatimi i njërës metodë kërkonte zhvillimin dhe zbatimin e metodës tjetër, pa të cilën saktësia e e mëparshmja do të ishte e pamundur.

Dy "shtyllat" e sistemit të prodhimit Lean

Detyra kryesore është minimizimi i humbjeve dhe kostove që lindin gjatë përgatitjes dhe kryerjes së operacioneve të prodhimit. Por kjo detyrë lind si pasojë e arritjes së qëllimit kryesor – krijimit të vlerës për konsumatorin në produktin ose shërbimin tuaj.

Të gjitha proceset janë të orientuara drejt krijimit të kësaj vlere, dhe ajo (vlera për konsumatorin) është pika fillestare e sistemit:

• Së pari, vlerësohen kërkesat dhe nevojat e klientëve,
• atëherë përcaktohen faktorët që duhet të merren parasysh për të kënaqur nevojat,
• atëherë prodhohet saktësisht aq sa nevojitet për të përfunduar detyrën - faza e mëparshme e procesit plotëson aq elementë sa "i nxjerrë" tjetri.
• Gjatë procesit të prodhimit eliminohen humbjet dhe optimizohen aktivitetet e të gjitha hallkave në zinxhir.

Kjo skemë lind nevojën për të përdorur dy sisteme bazë, të cilat Taiichi Ohno, një nga autorët dhe ideologët kryesorë të konceptit të prodhimit të dobët, i quajti bazën e sistemit të prodhimit Toyota. Po flasim për teknologjinë “Pull” dhe mjetin “Just in Time”.

"Tërheq"

Metoda me të cilën tërheqjet nga fazat pasuese të procesit të prodhimit do të përcaktojnë sasinë dhe shkallën e prodhimit në fazat e mëparshme. Shfaqet një renditje e kundërt e kontrollit, e ngjashme me rendin që përdoret, për shembull, në raftet e supermarketeve. Atje, një produkt i ri zëvendësohet vetëm kur produkti tashmë në këmbë është tërhequr nga blerësi. Për më tepër, e njëjta sasi mallrash zëvendësohet me atë që është marrë gjatë blerjes. Si rezultat, raftet janë gjithmonë plot, por jo të mbingarkuar.

Diçka e ngjashme ndodh në prodhim dhe, si në shembullin e supermarketit, numërimi mbrapsht bazohet në kërkesën e konsumatorit. Fillimisht vlerësohen nevojat e blerësit dhe më pas planifikohet një fluks që do t'i plotësojë këto nevoja pa tepricë. Nëse fazat pasuese tërheqin një njësi në rrjedhë, atëherë faza e mëparshme prodhon vetëm një njësi dhe vetëm në momentin kur ka kaluar në fazën tjetër.

Rasti ideal këtu është krijimi i një "rrjedhjeje të vetme". Derisa konsumatori në linjë të nxjerrë një produkt, furnizuesi nuk prodhon një të ri. Kjo do të thotë se nuk ka nevojë të shpenzohen materiale, burime energjetike, të mirëmbahen magazinat me produkte “ekstra”, të zgjidhen problemet me logjistikën, etj. Domethënë, reduktohen humbjet dhe kostot.

Vetëm në kohë (JIT)

Në literaturën angleze, kjo praktikë e menaxhimit të materialeve zakonisht përmendet me akronimin JIT - Just-In-Time. Me këtë teknologji, përbërësit e procesit të prodhimit nga një hap i mëparshëm ose nga impiantet e një furnizuesi të jashtëm shfaqen në vendin e punës jo më herët dhe jo më vonë se sa nevojiten.

Është e qartë se një vonesë në sigurimin e materialeve dhe pjesëve është e mbushur me kohë joproduktive, por "përparimi" i procesit është gjithashtu më pak fitimprurës sesa dorëzimi në kohë. Futja e praktikave të JIT çon në një reduktim të mprehtë të vëllimit të punës në vazhdim, një ulje të inventarëve në depot e materialeve dhe produkteve të gatshme. Dhe kjo, nga ana tjetër, zvogëlon koston e mirëmbajtjes së ambienteve të magazinës dhe eliminon lëvizjet e ndërmjetme në magazinë dhe përsëri në punishte.

Praktika e drejtë në kohë presupozon aftësinë e furnizuesit për të siguruar shpërndarjen e pandërprerë dhe në kohë të komponentëve me cilësi të lartë. Kjo sugjeron që qasja ndaj bashkëpunimit me furnizues të tillë kërkon kritere specifike përzgjedhjeje. Prandaj, gjatë prezantimit të kësaj praktike, numri i furnitorëve të jashtëm zvogëlohet për më shumë se gjysmën dhe krijohen lidhje të forta ekonomike me ata që arritën të kalojnë përzgjedhjen.

Kanban

Canban është një sistem që i përgjigjet pyetjes se si të sigurohet një rrjedhë e vazhdueshme e materialeve pa bërë inventar. Në thelb, ky është një algoritëm praktik për zbatimin e idesë "Just in Time". Për të zbatuar një sistem të tillë, përdoren karta informacioni - "kanban" në japonisht - të cilat përfaqësojnë një porosi për sasinë e një produkti të caktuar. Kartat ju tregojnë se nga erdhi pjesa dhe ku duhet të dorëzohet.

Falë kësaj mbështetjeje, të gjitha departamentet marrin burime materiale vetëm në sasinë e nevojshme për të përfunduar porosinë dhe brenda afatit të përcaktuar në kanban. Në rendin e kundërt të menaxhimit, porosia nga konsumatori fundor kalon fillimisht në fazën përfundimtare dhe aty llogaritet vëllimi i kërkuar i punës në vazhdim, që vjen nga faza e parafundit. Dhe kështu me radhë poshtë zinxhirit nga fundi në fillim. Dhe karta (kanban) këtu bëhet një mjet për transmetimin e të dhënave:

• Lloji i parë i kartave përmban informacion në lidhje me numrin e pjesëve ose produkteve gjysëm të gatshme që faza e mëpasshme kërkon nga ajo e mëparshme (urdhri i prodhimit kanban).
• Lloji i dytë i kartave - përzgjedhja kanban - tregon lëvizjen aktuale të burimeve materiale (sasinë dhe kohën).

Lëvizja e kartave nuk kufizohet në një ndërmarrje ose degë të saj. Kur zbatohet një sistem i unifikuar jashtë një kompanie, kanban-et përdoren gjithashtu në mënyrë efektive për dërgesat e jashtme. Me futjen e këtij sistemi, numri i furnizimeve ditore të burimeve rritet me një renditje të madhësisë. Për krahasim, puna nën sistemin MAP kërkon rinovim të plotë të burimeve rreth 20 herë në vit, dhe puna nën sistemin Canban - 200 herë ose më shpesh.

Kaizen

Fjala "kaizden" përbëhet nga dy hieroglife që do të thotë "mirë" dhe "ndryshim". Lëvizja për të mirën dhe ndryshimet e vazhdueshme të mira formojnë një doktrinë të tërë filozofike, e cila në aspektin material bazohet në mjete për inkurajimin e punonjësve dhe një sistem për realizimin e potencialit të tyre krijues.

Sistemi përbëhet nga pesë komponentë bazë:

1. Ndërveprim.
2. Vetë-disiplinë.
3. Gjendja morale (ekuilibri mendor).
4. Rrethet cilësore.
5. Propozime racionalizimi për përmirësimin e procesit.

Jo të gjitha kulturat e prodhimit demonstrojnë gatishmëri për një ndryshim në të menduarit. Për të pranuar konceptin Kaizen, një punonjës duhet të ndihet si pjesë përbërëse e një ekipi të madh. Fjala e tij duhet dëgjuar dhe mendimi i tij duhet të jetë i vlefshëm. Në këto kushte, po rishikohen strategjitë e vjetra të bazuara në “lëvizjen e stafit” dhe zëvendësueshmërinë e lehtë të personelit. Studiuesit amerikanë shtuan një të tetën në shtatë llojet klasike të humbjeve (duke përfshirë defektet, përpunimin e panevojshëm, transportin dhe lëvizjen, pritjen dhe mbiprodhimin me inventar të tepërt): injorimi i potencialit të punonjësve. Në doktrinën Kaizen, kjo lloj humbje eliminohet në radhë të parë, gjë që sjell eliminimin e kostove të tjera.

Vendi i punës: 5S dhe qeliza në formë U

Nuk ka gjëra të vogla në konceptin e prodhimit të dobët, madje edhe parimet më të thjeshta të organizimit të vendit të punës janë të detyrueshme për të gjithë punonjësit, pavarësisht nga pozicioni i tyre.

5S

Emrat e pesë parimeve që përcaktojnë gjendjen e vendit të punës, si dhe disiplinën dhe përgjegjësinë ndaj të gjithë fuqisë punëtore, fillojnë me shkronjën "S". Secili parim i mëposhtëm bazohet në pajtueshmërinë me ato të mëparshme, dhe i gjithë zinxhiri përbëhet nga elementët e mëposhtëm:

1. Renditja. Detyra e punonjësit është të merret me "junk" që ndërhyn në pastërtinë dhe transparencën e procesit të prodhimit. Çdo punonjës duhet të përcaktojë, midis të gjitha gjërave në vendin e punës, se çfarë nevojitet realisht në punën e përditshme dhe çfarë mund të hiqet. Artikujt e panevojshëm shënohen dhe zhvendosen në gropë.
2. Ruajtja e rendit. "Urdhri" këtu i referohet rregullimit të mjeteve ose materialeve që do t'i lejojnë punonjësit të gjejë lehtësisht atë që i nevojitet, ta nxjerrë dhe ta vendosë përsëri në vend. Nga kjo rrjedh se është e gabuar, për shembull, të vendosësh një mjet në një vend të dukshëm, por në atë mënyrë që çdo herë të nevojitet një shkallë për ta hequr atë. Por një rregullim në të cilin mjeti është "në dorë", por i shtyrë në një cep të largët, të padukshëm, konsiderohet gjithashtu i pasaktë. Nëse një zëvendësues zë të njëjtin vend pune, ai thjesht nuk do të jetë në gjendje të gjejë shpejt atë "të fshehur". Prandaj, zbatimi i parimit të dytë shpesh përfshin krijimin e rafteve dhe qelizave shtesë.
3. Mbaje të pastër. Pastrimi i thjeshtë i vendit të punës, përveç faktit që duhet të jetë i rregullt dhe i planifikuar, shpesh kërkon planifikim dhe modifikim shtesë të pajisjeve. Nëse, për shembull, nuk blini detergjent paraprakisht sipas planit dhe nuk ua jepni punonjësve tuaj, thjesht nuk do të ketë ku të merrni "kimike" dhe një leckë. Dhe nëse nuk ndërtohet një kabinet i veçantë për ruajtjen e këtyre aksesorëve, atëherë vendi do të jetë i rrëmujshëm, gjë që bie ndesh me dy parimet e para.
4. Standardizimi vjen në përputhje me parimet e mëparshme dhe rregullimin e rendit të tyre në nivelin e rregullave të detyrueshme. Së pari, rregullat e shkruara nuk lejojnë që dikush të refuzojë përgjegjësitë (për shembull, duke kaluar përgjegjësinë për pastërtinë te pastruesit), dhe, së dyti, kjo lehtëson rotacionin e stafit - secili punonjës i ndërmarrjes bën të njëjtën gjë brenda sistemit 5S, kështu që është është e lehtë për të të ndjekë rregulla të përgjithshme të qarta.
5. Përmirësimi. Me kalimin e kohës, edhe zakonet e mira mund të braktisen dhe çdo transformim rrallëherë është gjithëpërfshirës. Prandaj, detyra e secilit punonjës të ndërmarrjes është të përmirësohet në mënyrë të disiplinuar në përputhje me parimet e vendosura, pa u ndalur këtu.

Sistemi 5S konsiderohet më i dukshëm kur zbatohet, por kjo nuk garanton lehtësinë e zbatimit. Inercia e të menduarit në disa kultura prodhimi pengon përshtatjen e sistemit, duke filluar nga hapi i parë: punonjësi mendon se gjithçka në tryezë është e nevojshme për të dhe nuk mund të refuzojë asgjë.

Shkronja "U" në emër të metodës është një formë ergonomike dhe racionale e rregullimit të pajisjeve. Punëtori, pasi hyn në "patkua", kryen operacione në mënyrë sekuenciale, duke lëvizur nga fundi i një "këmbe" U në fund të tjetrës.

Për më tepër, në fazën e fundit të përpunimit të pjesëve, operatori është më afër fazës së parë, kështu që koha e kalimit në fillimin e një cikli të ri zvogëlohet.

Në "hyrje" në ciklin e formës U, pjesa ngarkohet për përpunim, e ndjekur, për shembull, nga mprehja, rrotullimi, trajtimi termik, pastrimi dhe heqja e gërvishtjeve në "dalje". Pas kësaj, cikli fillon përsëri.

SMED

Shkurtesa SMED qëndron për "Single Minute Exchange of Die" - "ndryshim i die në një minutë", dhe teknologjia njihet si një mënyrë për të ndryshuar shpejt pajisjet "me një prekje". Futja e teknologjisë bën të mundur reduktimin e kohës së ciklit të ndryshimit me dhjetëra herë.

Sigurimi dhe heqja e tyre në vëllimin e përgjithshëm të operacioneve kërkon rreth 5% të kohës, përqendrimi i mjetit dhe vendosja e tij - 15% të tjera, përpunimi dhe rregullimi i provës zgjat rreth 50% të kohës. Nëse i konsiderojmë të gjitha këto procese si një grup operacionesh të jashtme (ku përgatitja e makinerive dhe pajisjeve kërkon 30% të kohës) dhe një grup operacionesh të brendshme që marrin 70% të kohës, atëherë detyra zbret në konvertimin maksimal. të veprimeve të brendshme në ato të jashtme.

Kjo arrihet nëpërmjet përdorimit të pajisjeve teknike shtesë: përdorimi i kapëseve automatike, lidhësve funksionalë që thjeshtojnë zëvendësimin, etj. Por pavarësisht disa kostove, efekti ekonomik tejkalon ndjeshëm investimin.

TPM

Mirëmbajtja totale produktive, ose TPM, përkufizohet si një teknologji për mirëmbajtjen totale të pajisjeve. Zbatohet përmes mirëmbajtjes parandaluese të pajisjeve dhe eliminimit të hershëm të defekteve që mund të çojnë në dëmtime serioze.

Më shpesh, kontrolli kryhet nga vetë operatori, por në bashkëpunim me personelin e mirëmbajtjes dhe riparuesit. Shpesh, për të vlerësuar natyrën sistematike të problemit dhe për të marrë shpejt një vendim, grupi përfshin përfaqësuesi i autorizuar manualet. Detyra e kontrollit thjeshtohet nga fakti se problemet kryesore lindin ose gjatë përdorimit të pajisjeve të reja ose kur pajisjet e vjetra konsumohen.

Treguesi kryesor i TPM është OEE - Efektiviteti i Përgjithshëm i Pajisjeve. Ekziston një formulë për llogaritjen e treguesit OEE, i cili, pas llogaritjeve, mund të shprehet si përqindje.

Vizualizimi: hartëzimi, vizualizimi, "Pema e shkakut", etj.

Në konceptin Lean, gjithçka duhet të jetë e qartë në shikim të parë dhe vizualisht. Për këtë qëllim përdoren gjerësisht ilustrimet, hartat dhe grafikët.

• Harta (vizatimi i një harte) të krijimit të rrjedhës së vlerës konsiderohet një mjet i thjeshtë por efektiv. Është një diagram grafik me flukse informacioni dhe materiale që lidhin fazat fillestare të prodhimit me produktet ose shërbimet për konsumatorin përfundimtar. Çdo operacion në këtë skemë duhet të krijojë vlerë për produktin. Falë qartësisë, është e qartë se në cilat "fyte të ngushta" kjo rrjedhë mund të ndërpritet. Kur analizoni hartën, humbjet dhe kostot jo-prodhuese janë të dukshme, gjë që ju lejon të zhvilloni një plan për t'i eliminuar ato.

• Një "pemë shkaku" është një paraqitje grafike e strukturuar e marrëdhënieve logjike midis pasojave të problemeve të identifikuara dhe shkaqeve të tyre. Diagrami që rezulton sipërfaqësisht i ngjan një peme, por ndonjëherë korrelacioni paraqitet në formën e një ishikawa - një diagram në të cilin të gjitha shkaqet janë grupuar dhe i përkasin një prej 5 llojeve të vendosura: njerëzit, makinat, materialet, metodat, mjedisi.

• Grafiku Pareto është një mjet që ju lejon të jepni përparësi kur zgjidhni problemet. Parimi Pareto, i cili thotë se 20% e përpjekjes prodhon 80% të rezultateve, zbatohet si më poshtë. Janë vizatuar dy boshte, ku boshti X përcakton lehtësinë e eliminimit të shkakut të problemit dhe boshti Y përcakton efektin e eliminimit të tij. Rrjeti koordinativ ndahet në kuadrante (4 zona). Dhe shkaqet e numëruara të problemeve vendosen në këto zona sipas korrespondencës së tyre Akset X-Y. Ato arsye që janë në kuadratin e sipërm të djathtë eliminohen më lehtë dhe do të kenë efektin më të madh, ndaj konsiderohen si prioritet.

Përveç atyre të listuara, praktika e vizualizimit mbështetet nga mjete të tjera: “Matrica e përputhshmërisë”, “Matrica e Rrezikut” etj.

Mjetet për mbledhjen e informacionit

Çdo fazë ka grupin e vet optimal të mjeteve, megjithëse disa mjete përdoren në disa procese njëherësh ose sigurojnë efektivitetin e zbatimit të Lean në tërësi. Në fazën e mbledhjes së informacionit, optimizuesve fillestarë shpesh rekomandohen mjetet e mëposhtme.

Zotërimi i pothuajse secilit prej mjeteve të listuara kërkon kalimin e një trajnimi të veçantë dhe, ndonjëherë, përdorimin e mjeteve të tjera më të thjeshta që thjeshtojnë zbatimin e teknologjisë.

Nuancat praktike

Disa teknika në dukje të dukshme shpesh përmbajnë komplikime të fshehura. Kështu, këshillohet që të përgatiteni posaçërisht për intervistën, duke marrë parasysh që i intervistuari thjesht mund të mos i kuptojë pyetjet e paqarta dhe nuk do të jetë e mundur të kryhet një intervistë e dytë për shkak të ngarkimit të lartë të punonjësit. Kjo do të thotë, në një orë (që janë rreth 10 pyetje) do t'ju duhet të mësoni për problemet e stafit, por oferta për të folur thjesht për problemet ka shumë të ngjarë të ngatërrojë punonjësin. Prandaj, këshillohet që të sqaroni pyetjet tuaja duke analizuar hap pas hapi të gjitha aktivitetet e përditshme të punonjësit. Kështu zbulohen pengesat e procesit në një bisedë të natyrshme, por ju duhet të vendosni një ekuilibër midis bisedës së kontrolluar dhe të relaksuar.

Për më tepër, për të krijuar një marrëdhënie besimi midis intervistuesit dhe të anketuarit, nuk rekomandohet përdorimi i fjalëve "të frikshme" që kanë një konotacion negativ. Besohet, për shembull, se në Rusi fjala "optimizim" i referohet kësaj, pasi njerëzit i lidhin reduktimet dhe pushimet nga puna me optimizimin.

Është më mirë të regjistroni përgjigjet e punonjësve. Nëse kjo nuk mund të bëhet shpejt, atëherë është më mirë të përfshini një intervistues tjetër dhe/ose të përdorni një regjistrues zëri, për të cilin punonjësi duhet të paralajmërohet paraprakisht. Një partner intervistues do të ndihmojë gjithashtu nëse intervista ngec ose nëse pyetësi është psikologjikisht kundër atij që përgjigjet.

Me gjithë shumëllojshmërinë e metodave, ekspertët e teknologjisë Lean vërejnë se zotërimi i mjeteve të prodhimit të dobët është një pjesë e domosdoshme, por formale e zbatimit. Pjesa e përmbajtjes përfshin një ndryshim në të menduarit, duke e ristrukturuar atë nën paradigmën e konceptit Lean, duke kuptuar se të gjitha proceset mund të përmirësohen nëse i qaseni detyrës me dëshirën për të korrigjuar problemin, dhe jo me dëshirën për të shpjeguar pse kjo nuk mund të bëhet. bërë.

Lean është një mënyrë e tërë e të menduarit. Një mentalitet që optimizon rrjedhën tuaj të punës. Ai përdor parimet dhe mjetet e funksionimit për këtë.

Lean manufacturing ose Lean e ka origjinën nga sistemi i prodhimit të fabrikave të Toyota-s. Studiuesit amerikanë interpretuan disa nga idetë e Taichi Ohno dhe e gjetën sistemin që ai krijoi të përshtatshëm jo vetëm për industrinë e automobilave, por edhe për çdo fushë tjetër.

Baza e konceptit të prodhimit të dobët është reduktimi i mbetjeve. Çdo gjë që nuk i shton vlerë produktit konsiderohet humbje. Për të ulur kostot, procesi i punës optimizohet sa më shumë që të jetë e mundur dhe thjeshtohet aty ku është e nevojshme. Një pjesë tjetër e rëndësishme e Lean është ndjekja e vazhdueshme e përsosmërisë.

Llojet e humbjeve

Mbetjet dhe puna për t'i reduktuar është një pjesë e madhe e kësaj mendësie. Krijuesit e prodhimit të dobët identifikojnë shtatë lloje mbetjesh. Ato mund të quhen ndryshe në burime të ndryshme.

1. Punë e përfunduar pjesërisht. Kur një produkt ose komponent nuk është kompletuar plotësisht, ai nuk ka asnjë përdorim apo vlerë. Kjo do të thotë se burimet dhe koha janë humbur.
2. Hapat ose proceset shtesë. Këto janë procese që kërkojnë kohë dhe përpjekje, por nuk e bëjnë produktin më të shtrenjtë. Një proces i tillë mund të jetë, për shembull, shkrimi i raporteve.
3. Funksione të panevojshme ose mbiprodhim. Një opsion ose funksionalitet i ri mund të jetë i dobishëm, por nëse klienti nuk ka nevojë për të, atëherë nuk do të ndikojë në çmimin e produktit.
4. Kryerja e shumë detyrave dhe lëvizja përreth. Secili punonjës, dhe ekipi në tërësi, punojnë në mënyrë sa më efikase në një detyrë. Sa më shumë detyra të kryhen njëkohësisht, aq më pak efikasitet i punës.
5. pritje. Koha e punës e humbur sepse procesi mund të jetë ndalur ose ngadalësuar në hapa të tjerë.
6. Transporti ose lëvizja. Kur punëtorët janë larg njëri-tjetrit, ose kur vetë procesi i montimit/punës zgjatet, koha për komunikimin ose lëvizjen e pjesëve të produktit nëpër fazat e prodhimit rritet.
7. Defektet. Produktet me defekt kanë vlerë të ulët ose e detyrojnë ekipin të humbasë kohë duke rregulluar defektet.

Burimet e humbjeve

Ekzistojnë gjithashtu tre lloje ose burime të humbjeve.

• Muda- padobishmëri, tepricë, harxhim. Këto janë humbjet që u përshkruan më lart.
• Moore- pabarazi, mungesë ritmi. Kostot që rrjedhin nga oraret me ndërprerje dhe prodhimi i pabarabartë.
• Muri- paarsyeshmëri, mbingarkesë. Ngarkesa e tepërt për punonjësit, gjë që i bën ata më pak efektivë në planin afatgjatë.

Parimet e ligëta

Prodhimi i dobët përmban disa parime dhe një sërë vlerash. Vlerat ndoshta luajnë një rol më të madh këtu, pasi ato pasqyrojnë dhe shpjegojnë të gjithë konceptin.

• Eliminimi i humbjeve.
• Të mësuarit përforcues.
• Marrja e vendimeve në momentin e fundit vendimtar.
• Zvogëloni kohën e vonesës.
• Respekt për ekipin dhe punë për efektivitetin e tij.
• Integriteti dhe cilësia e produktit.
• Duke parë pamjen e madhe.

Parimet janë arritja e cilësisë maksimale dhe eliminimi i kostove. Ekzistojnë pesë faza të zbatimit të tyre.

1. Përcaktimi i vlerës së produktit.<
2. Përcaktimi i rrjedhës së vlerës.
3. Sigurimi i rrjedhjes së vazhdueshme të këtij përroi.
4. Lejimi i konsumatorit të tërheqë produktin.
5. Kërkimi i përsosmërisë.

Mjetet

Lean ofron një gamë të gjerë mjetesh. Disa mjete rregullojnë ndërrimin e pajisjeve, të tjera organizojnë vendin e punës dhe të tjera analizojnë rezultatet e punës. Është interesante se shumica e mjeteve janë të aplikueshme në fusha të ndryshme të prodhimit. Ja disa prej tyre.

Harta e transmetimit të vlerës

Një hartë e rrjedhës së vlerës është një diagram që përshkruan lëvizjen e një produkti ose funksionalitetin e tij specifik përmes fazave.

Çdo fazë theksohet në një drejtkëndësh dhe lidhet me një shigjetë me tjetrën. Nën zinxhirin e drejtkëndëshave, përshkruhet koha që produkti ka kaluar në secilin prej tyre dhe ka kaluar duke lëvizur ndërmjet tyre. Bazuar në hartën e rrjedhës së kohës, është e lehtë të llogaritet se cilat faza zgjasin më shumë, si dhe sa orë ose ditë gjithsej janë shpenzuar në pritje ose kalim.

5 "Pse?"

Pesë "Pse?" - mënyra për të zgjidhur një problem. Kjo ju lejon të arrini tek shkaku kryesor i problemeve ose humbjeve. Kjo arrihet përmes një serie prej pesë pyetjesh “Pse?”. kur zbulohet një problem. Pas kësaj, zgjidhja zakonisht bëhet shumë më e dukshme.

5S

5S është gjithashtu një nga mjetet e dobëta që synon përmirësimin e organizimit të vendit të punës. Ai përbëhet, siç mund ta merrni me mend, nga pesë komponentë ose hapa (5 hapa).

• Renditja është ndarja e të gjitha sendeve në të nevojshme dhe të panevojshme, duke hequr qafe këto të fundit.
• Ruajtja e rendit është organizimi i ruajtjes së gjërave të nevojshme në mënyrë të tillë që të mund të aksesohen lehtësisht.
• Mbajtja e pastër - pastrim i rregullt i vendit të punës.
• Standardizimi - hartimi i standardeve për tre hapat e mësipërm.
• Përmirësimi - ruajtja e standardeve të vendosura dhe përmirësimi i tyre.

Aplikimi i Lean

Prodhimi i dobët është më i favorshmi për t'u zbatuar në industritë prodhuese. Kjo është ajo ku Lean ju lejon të kurseni seriozisht dhe të reduktoni kostot. Mënyra e të menduarit dhe mjetet janë të përshtatshme për t'u prezantuar si në të gjithë ndërmarrjen ashtu edhe në ekipe të vogla. Në industrinë e softuerit, madje është krijuar zhvillimi i dobët i softuerit - një metodologji që përdor konceptin Lean dhe parimet e tij.

Përdorimi i gjerë i teknologjive të prodhimit të dobët u krijua nga Toyota. Duke ndjekur shembullin e saj, shumë kompani të mëdha, gjatë krizave të ndryshme, filluan të kërkonin mënyra për të ulur kostot dhe erdhën në Lean. Tani 2/3 e kompanive amerikane i përmbahen parimeve të saj. Pjesërisht edhe sepse shteti ndihmoi në përhapjen e metodave.

Në Rusi, jo shumë kompani duan të organizojnë procesin e tyre të punës duke përdorur filozofinë. Sidoqoftë, kompanitë e mëdha po kalojnë gradualisht në metoda të reja prodhimi. Hekurudhat Ruse, KAMAZ, Irkut dhe Rosatom kanë zbatuar me sukses Lean dhe kanë arritur rezultate të mira falë tij.

Literaturë për Lean

Është shkruar shumë literaturë e ndryshme për prodhimin e ligët, si dhe për metodologjitë fleksibël. Tre libra që do t'ju ndihmojnë të filloni të kuptoni Lean dhe ta zbatoni atë.

1. “Prodhimi i dobët: Si të eliminoni mbeturinat dhe ta bëni kompaninë tuaj të përparojë”, James P. Womack, Daniel Jones.

2. “Toyota Production System”, Taiichi Ohno.

3. “Prodhimi pa humbje për punëtorët”.

4. “Biznesi nga e para. Lean Startup, Eric Ries.

Ligët

Ligët(prodhimi i dobët, prodhimi i dobët - anglisht) ligët- “i dobët, i hollë, pa yndyrë”; në Rusi përdoret përkthimi "i ligët"; ka edhe variante "harmonike", "të kursyera", "të kursyer", përveç kësaj ekziston një variant me transliterim - "lin") - një koncept menaxhimi i bazuar në një dëshirë të qëndrueshme për të eliminoni të gjitha llojet e humbjeve. Prodhimi i dobët përfshin përfshirjen e çdo punonjësi në procesin e optimizimit të biznesit dhe fokusin maksimal ndaj klientit.

Prodhimi i dobët është një interpretim i ideve të Sistemit të Prodhimit Toyota nga studiuesit amerikanë të fenomenit Toyota.

Aspektet kryesore të prodhimit të dobët

Pika fillestare e prodhimit të dobët është vlera e klientit.

Vleraështë dobia e qenësishme e produktit nga këndvështrimi i klientit. Vlera krijohet nga prodhuesi si rezultat i një sërë veprimesh të njëpasnjëshme.

Zemra e prodhimit të dobët është procesi i eliminimit të mbeturinave.

Humbjetështë çdo aktivitet që konsumon burime, por nuk krijon vlerë për konsumatorin.

Humbjet në japonisht quhen muda- një fjalë japoneze që do të thotë mbeturinë, domethënë çdo aktivitet që konsumon burime, por nuk krijon vlerë. Për shembull, konsumatori nuk ka nevojë që produkti i përfunduar ose pjesët e tij të jenë në magazinë. Megjithatë, me një sistem tradicional të menaxhimit, kostot e magazinës, si dhe të gjitha kostot që lidhen me ripërpunimin, defektet dhe kostot e tjera indirekte i kalohen konsumatorit.

Në përputhje me konceptin e prodhimit të dobët, të gjitha aktivitetet e një ndërmarrje mund të klasifikohen si më poshtë: operacionet dhe proceset që i shtojnë vlerë konsumatorit, dhe operacionet dhe proceset që nuk i shtojnë vlerë konsumatorit. Prandaj, çdo gjë që nuk i shton vlerë klientit klasifikohet si mbetje dhe duhet eliminuar.

Llojet e humbjeve

• humbjet për shkak të mbiprodhimit;
• humbja e kohës për shkak të pritjes;
• humbjet për shkak të transportit të panevojshëm;
• humbjet për shkak të hapave të panevojshëm të përpunimit;
• humbjet për shkak të inventarit të tepërt;
• humbje për shkak të lëvizjeve të panevojshme;
• humbjet për shkak të lëshimit të produkteve me defekt.

Jeffrey Liker, i cili së bashku me Jim Womack dhe Daniel Jones hulumtuan në mënyrë aktive përvojën e prodhimit të Toyota, identifikoi llojin e 8-të të mbeturinave në librin "The Toyota Way":

• potencial krijues i parealizuar i punonjësve.

Është gjithashtu e zakonshme të dallohen 2 burime të tjera të humbjeve - muri dhe mura, që do të thotë "mbingarkesë" dhe "pabarazi", përkatësisht:

Mura- kryerja e pabarabartë e punës, si p.sh. një orar i luhatshëm i punës i shkaktuar jo nga luhatjet në kërkesën e përdoruesit fundor, por nga natyra e sistemit të prodhimit, ose një ritëm i pabarabartë i punës për të përfunduar një operacion, duke bërë që operatorët të nxitojnë dhe më pas të presin . Në shumë raste, menaxherët mund të eliminojnë pabarazitë duke niveluar planifikimin dhe duke i kushtuar vëmendje ritmit të punës.

Muri- mbingarkesa e pajisjeve ose operatorëve, e cila ndodh kur punoni me një shpejtësi ose ritëm më të lartë dhe me përpjekje më të madhe për një periudhë të gjatë kohore - krahasuar me ngarkesën e projektimit (projektimi, standardet e punës).

Parimet bazë

Jim Womack dhe Daniel Jones, në librin e tyre Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company, përshkruajnë prodhimin e dobët si një proces me pesë hapa:

1. Përcaktoni vlerën e një produkti specifik.
2. Përcaktoni rrjedhën e vlerës për këtë produkt.
3. Siguroni rrjedhën e vazhdueshme të rrjedhës së vlerës së produktit.
4. Lejoni konsumatorin të tërheqë produktin.
5. Përpiquni për përsosmëri.

Parime të tjera:

• Cilësi e shkëlqyer (dorëzimi në prezantimin e parë, sistemi zero defekt, zbulimi dhe zgjidhja e problemeve në burimin e tyre);
• Fleksibilitet;
• Vendosja e marrëdhënieve afatgjata me klientin (duke ndarë rreziqet, kostot dhe informacionin).

Veglat e prodhimit të dobët

Taiichi Ohno shkroi në punën e tij se sistemi i prodhimit të Toyota-s mbështetet në dy "shtylla" (shpesh të quajtura "shtyllat e TPS"): sistemi jidoka dhe sistemi "vetëm në kohë".

• Rrjedha e njësisë
• Kujdesi total i pajisjeve - Sistemi i mirëmbajtjes totale produktive (TPM).
• Poka - zgjedha ("mbrojtja e gabimeve", "prova e budallait") - një metodë për parandalimin e gabimeve - një pajisje ose metodë e veçantë për shkak të së cilës defektet thjesht nuk mund të shfaqen.

Algoritmi i zbatimit (sipas Jim Womack)

1. Gjeni një agjent ndryshimi (keni nevojë për një udhëheqës që mund të marrë përgjegjësinë);
2. Merrni njohuritë e nevojshme mbi sistemin Lean (njohuritë duhet të merren nga një burim i besueshëm);
3. Gjeni ose krijoni një krizë (një motiv i mirë për të prezantuar Lean është një krizë në një organizatë);
4. Harto të gjithë rrjedhën e vlerës për çdo familje produkti;
5. Filloni punën në fushat kryesore sa më shpejt të jetë e mundur (informacioni rreth rezultateve duhet të jetë i disponueshëm për personelin e organizatës);
6. Përpiquni të arrini rezultate menjëherë;
7. Kryeni përmirësime të vazhdueshme duke përdorur sistemin Kaizen (kaloni nga proceset e krijimit të vlerës në dyshemenë e dyqanit në proceset administrative).

Gabimet tipike gjatë zbatimit të prodhimit të dobët

• Keqkuptimi i rolit të menaxhmentit gjatë zbatimit të një sistemi Lean
• Ndërtimi i një “Sistemi” që nuk ka fleksibilitetin e nevojshëm
• Fillimi i zbatimit jo nga "bazat"
• Punët ndryshojnë, por zakonet nuk ndryshojnë
• Matni gjithçka (mbledhni të dhëna), por reagoni ndaj asgjëje
• “Analizë paralitike” (analizë e pafundme e situatës, në vend të përmirësimeve të vazhdueshme)
• Bëni pa mbështetje

Kulturë e dobët

Prodhimi i dobët është i pamundur pa një kulturë të dobët. Gjëja kryesore në kulturën e dobët është faktori njerëzor, puna në grup. Kjo mbështetet shumë nga inteligjenca emocionale (EQ) e punonjësve. Kultura e dobët gjithashtu korrespondon me një kulturë të caktuar korporative.

Efikasiteti

Në përgjithësi, përdorimi i parimeve të prodhimit të dobët mund të ketë efekte të rëndësishme. Prof. O. S. Vikhansky argumenton se përdorimi i mjeteve dhe metodave të prodhimit të dobët bën të mundur arritjen e një rritje të konsiderueshme të efikasitetit të ndërmarrjes, produktivitetit të punës, përmirësimit të cilësisë së produkteve dhe rritjes së konkurrencës pa investime të konsiderueshme kapitale.

Histori

Babai i prodhimit të dobët konsiderohet të jetë Taiichi Ohno, i cili filloi të punojë në Toyota Motor Corporation në 1943, duke integruar praktikat më të mira botërore. Në mesin e viteve 1950, ai filloi të ndërtojë një sistem të veçantë të organizimit të prodhimit të quajtur Sistemi i Prodhimit Toyota ose Sistemi i Prodhimit Toyota (TPS).

Sistemi Toyota u bë i njohur në interpretimin perëndimor si prodhim i dobët, prodhim i dobët, i dobët. Termi i dobët u propozua nga John Krafcik, një nga konsulentët amerikanë.

Një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e teorisë së prodhimit të ligët dha kolegu dhe asistenti i Taiichi Ono, Shigeo Shingo, i cili, ndër të tjera, krijoi metodën SMED.

Idetë e prodhimit të dobët u shprehën nga Henry Ford, por ato nuk u pranuan nga biznesi, sepse ishin dukshëm përpara kohës së tyre.

Përhapësi i parë i filozofisë Kaizen në mbarë botën ishte Masaaki Imai. Libri i tij i parë, Kaizen: Çelësi i suksesit konkurrues të Japonisë, u botua në 1986 dhe u përkthye në 20 gjuhë.

Konceptet e prodhimit të dobët u aplikuan fillimisht në industritë e prodhimit diskrete, veçanërisht në industrinë e automobilave. Më pas, koncepti iu përshtat kushteve të prodhimit të vazhdueshëm. Gradualisht, idetë e dobëta shkuan përtej prodhimit dhe koncepti filloi të zbatohej në tregti, shërbime, shërbime komunale, kujdes shëndetësor (përfshirë farmacitë), forcat e armatosura dhe sektorin publik.

Në shumë vende, përhapja e prodhimit të dobët sigurohet me mbështetjen e qeverisë. Në një periudhë konkurrence intensive dhe një krize në përshkallëzim, sipërmarrjet në mbarë botën nuk kanë rrugë tjetër veç përdorimit të teknologjive më të mira të menaxhimit në botë, për të krijuar produkte dhe shërbime që kënaqin maksimalisht klientët për nga cilësia dhe çmimi.

Konferencat e rregullta ndërkombëtare dhe rajonale kontribuojnë në përhapjen e ideve Lean. Një nga platformat më të mëdha për shkëmbimin e praktikave më të mira në prodhimin e dobët në Rusi janë Forumet Ruse Lean (që nga viti 2011 - Forumi Rus "Zhvillimi i Sistemeve të Prodhimit"), të cilat mbahen çdo vit që nga viti 2006.

Shembuj të përdorimit

Kartë e dobët. Vendosja e konceptit të prodhimit të dobët në Rusi është paraqitur në hartën Lean - harta e parë e prodhimit të dobët në botë. Harta Lean e krijuar nga ICSI dhe Blogu Leaninfo.ru identifikon ndërmarrjet që, sipas informacionit të disponueshëm, përdorin mjete prodhimi të dobëta, si dhe njerëz të dobët - domethënë njerëz që janë të famshëm, kanë përvojë të konsiderueshme në prodhimin e dobët dhe janë aktivë në përhapjen e ideve të liga. Harta përditësohet vazhdimisht, kryesisht falë informacionit të përdoruesit. Pas aplikimit me konfirmim, ju mund të shënoni në hartë çdo organizatë duke përdorur metoda të prodhimit të dobët.

Kompanitë më të mëdha në botë përdorin me sukses përvojën e Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SHBA), Porsche (Gjermani), Instrum-rand (Rusi) dhe shumë të tjera.

Logjistikë e dobët (Lin logjistike). Sinteza e logjistikës dhe koncepteve të dobëta bëri të mundur krijimin e një sistemi tërheqës që bashkon të gjitha firmat dhe ndërmarrjet e përfshira në rrjedhën e vlerës, në të cilën ndodh rimbushja e pjesshme e inventarëve në tufa të vogla. Logjistika e dobët përdor parimin e kostos totale të logjistikës (TLC).

Prodhimi i dobët në mjekësi.. Sipas vlerësimeve të ekspertëve, afërsisht 50% e kohës së personelit mjekësor nuk i kushtohet drejtpërdrejt pacientit. Do të ketë një tranzicion në mjekësinë e personalizuar, në të cilën pacienti merr ndihmë "në kohën e duhur dhe në vendin e duhur". Objektet mjekësore duhet të vendosen në mënyrë që pacienti të mos humbasë kohë në udhëtime të shumta dhe pritje në vende të tjera. Tani kjo çon në shpenzime të konsiderueshme financiare për pacientët dhe një ulje të efektivitetit të trajtimit. Në vitin 2006, me iniciativën e Lean Enterprise Academy (MB), u mbajt konferenca e parë e BE-së mbi problemin e futjes së Lean në sektorin e kujdesit shëndetësor.

Postë e dobët. Në Departamentin e Postës Daneze, si pjesë e Lean Manufacturing, u krye një standardizim në shkallë të gjerë i të gjitha shërbimeve të ofruara për të rritur produktivitetin e punës dhe për të shpejtuar dërgesat postare. Për identifikimin dhe kontrollin e shërbimeve postare janë prezantuar “hartat për krijimin e vazhdueshëm të vlerës së tyre”. Është zhvilluar dhe zbatuar një sistem efektiv motivimi për punonjësit e postës.

Zyra e dobët. Metodat e prodhimit të ligët përdoren gjithnjë e më shumë jo vetëm në prodhim, por edhe në zyra (lean office), si dhe në qeverisjen vendore dhe qendrore.

Shtëpi e dobët. Përdorimi i teknologjisë së dobët në jetën e përditshme bën të mundur bërjen e jetës miqësore me mjedisin dhe uljen e kostove të energjisë në një nivel minimal. Shtëpia pasive është një shembull tipik i jetesës së dobët. Një shtëpi pasive, ose më mirë një shtëpi me efikasitet energjetik, është një shtëpi në të cilën kostot e ngrohjes janë rreth 10% e konsumit normal të energjisë, gjë që praktikisht e bën atë të pavarur nga energjia. Humbja e nxehtësisë e një shtëpie pasive është më pak se 15 W. orë/m² në vit (për krahasim, në një shtëpi të vjetër ka 300 W.h/m² në vit), dhe nevoja për ngrohje të vogël të shtëpisë lind vetëm në temperatura negative të jashtme. Në temperatura nën minus 20, një shtëpi pasive ftohet me 1 gradë në ditë.

Aspektet negative të prodhimit të dobët

Duhet të theksohet gjithashtu se zbatimi i prodhimit të ligët ka gjithashtu disa aspekte negative. Në praktikë, një numër mjaft i madh i kompanive që praktikojnë prodhim të dobët, duke ndjekur Toyota-n, përdorin gjerësisht të ashtuquajturën punë. punëtorë të përkohshëm me kontrata afatshkurtra, të cilët lehtë mund të pushohen nga puna nëse vëllimet e prodhimit bien. Për shembull, në vitin 2004, Toyota punësoi 65,000 punëtorë të përhershëm dhe 10,000 punëtorë të përkohshëm.

Shiko gjithashtu

• Toyota: 14 parime të të bërit biznes
• Dizajn i dobët

Shënime

Letërsia

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Si të shpëtoni nga humbjet dhe të arrini prosperitet për kompaninë tuaj. - M.,: “Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Makina që ndryshoi botën. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Menaxhimi i prodhimit: mjete që punojnë., Shën Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Sistemi i Prodhimit Toyota: Duke u larguar nga prodhimi masiv. - M: Shtëpia Botuese ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Studimi i sistemit të prodhimit Toyota nga pikëpamja e organizimit të prodhimit. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki në japonisht: rreth sistemit të prodhimit të Toyota dhe më shumë ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistemi i menaxhimit Toyota. - M. Shtëpia botuese ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Liker Jeffrey. The Tao of Toyota: 14 parimet e menaxhimit të kompanisë lider në botë - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Shook John, Rother Michael. Mësoni të shihni Proceset e Biznesit: Praktika e Hartës së Rrjedhës së Vlerave (botimi i 2-të). - M.,: “Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Gjashtë Sigma. Kombinimi i cilësisë Six Sigma me shpejtësinë Lean. - M: Botues Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Prodhimi i dobët i softuerit: nga ideja në fitim. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Spitalet e dobëta: Përmirësimi i cilësisë, sigurisë së pacientëve dhe kënaqësisë së punonjësve (anglisht) ISBN 978-1-4200-8380-4

Lidhjet

Burime të specializuara:

• Vestnik Lin - Gazeta dhe revistë në internet për prodhimin e dobët
• Prodhimi i dobët dhe teknologjitë e dobëta - Gjithçka në lidhje me mjetet e prodhimit të dobët, filozofinë Kaizen, përvojën dhe perspektivat e Lean në Rusi
• Libra mbi prodhimin e dobët - ICSI Publishing
• Blog "Kaizen" - materiale për prodhimin e ligët
• Një Blog Praktik mbi Prodhimin e Lean dhe Përmirësimin e Vazhdueshëm
• Shtoni kurse të avancuara trajnimi në fushën e prodhimit të dobët

Arsimi:

• Russian Lean School është një kompleks shërbimesh arsimore, duke përfshirë kurse certifikimi, edukim profesional shtesë, turne kaizen, trajnime dhe seminare të ekspertëve kryesorë të huaj dhe rusë. Organizimi dhe realizimi i ekskursioneve
• MBA-Sistemet e Prodhimit - Programi MBA-Sistemet e Prodhimit në Shkollën e Lartë të Biznesit të Universitetit Shtetëror të Moskës me emrin M.V. Lomonosov. Diplomë shtetërore
• Grupi i kompanive Orgprom është një ofrues kryesor rus që ofron një gamë të plotë shërbimesh për zhvillimin e prodhimit të dobët
• - Instituti i Praktikës së Lean. Diplomë shtetërore
• Certifikimi Lean dhe ISO - Marrëdhënia midis sistemeve ISO dhe Lean.

Sindikatat, lëvizjet sociale, organizatat publike:

• Lëvizja publike ndërrajonale “Lin-forum. Profesionistët e dobët të prodhimit" - bashkon përpjekjet e të gjithë entuziastëve të prodhimit të dobët. Ka më shumë se 900 anëtarë

Artikuj dhe materiale të rëndësishme:

• Përmirësimi i dobët dhe balancimi i menaxhimit

Ligët(nga anglishtja prodhim i dobët, prodhim i dobët- "i hollë" prodhimit") është një koncept për menaxhimin e një ndërmarrje prodhuese, bazuar në dëshirën e vazhdueshme për të eliminuar të gjitha llojet e humbjeve. Prodhimi i dobët përfshin përfshirjen e çdo punonjësi në procesin e optimizimit të biznesit dhe fokusin maksimal ndaj klientit. Ai u ngrit si një interpretim i ideve të sistemit të prodhimit Toyota nga studiuesit amerikanë të fenomenit të tij.

YouTube enciklopedik

• 1 / 5

  Pika fillestare e konceptit është vlerësimi i vlerës së produktit për konsumatorin përfundimtar në çdo fazë të krijimit të tij. Objektivi kryesor është krijimi i një procesi për eliminimin e vazhdueshëm të mbetjeve, pra eliminimin e çdo aktiviteti që konsumon burime, por nuk krijon vlerë (nuk janë të rëndësishme) për konsumatorin përfundimtar. Një term nga Sistemi i Prodhimit Toyota - muda - përdoret ndonjëherë si sinonim për mbeturinat. (Japonisht: 無駄 muda) , që do të thotë të gjitha llojet e kostove, humbjeve, mbeturinave, mbeturinave. Për shembull, konsumatori nuk ka nevojë që produkti i përfunduar ose pjesët e tij të jenë në magazinë. Megjithatë, me një sistem tradicional të menaxhimit, kostot e magazinës, si dhe të gjitha kostot që lidhen me ripërpunimin, defektet dhe kostot e tjera indirekte i kalohen konsumatorit.

  Në përputhje me konceptin e prodhimit të dobët, të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes ndahen në operacione dhe procese që i shtojnë vlerë konsumatorit, dhe operacione dhe procese që nuk i shtojnë vlerë konsumatorit. Qëllimi i "prodhimit të dobët" është reduktimi sistematik i proceseve dhe operacioneve që nuk shtojnë vlerë.

  Llojet e humbjeve

  • njësi rrjedhje
  • mirëmbajtje totale produktive TPM)
  • poka-yoke (" mbrojtje nga gabimet"dhe baka-yoke -" mbrojtje nga budallenjtë") është një metodë për të parandaluar gabimet.

  Histori

  Themeluesi i konceptit të "prodhimit të dobët" konsiderohet të jetë Taiichi Ohno, i cili krijoi sistemin e prodhimit në Toyota në vitet 1950. Një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e teorisë dhe praktikës së prodhimit të ligët dha kolegu dhe asistenti i Taiichi Ono, Shigeo Shingo, i cili, ndër të tjera, krijoi metodën e ndryshimit të shpejtë (SMED). Dhe nëse Taiichi Ohno e dinte se çfarë duhej për të eliminuar humbjet, Shigeo Shingo dinte si ta bënte atë.

  Ekspertët amerikanë studiuan sistemin dhe e konceptuan atë me emrin prodhim i dobet (prodhim i dobët), termi "i dobët" u krijua për herë të parë nga John Krafcik. Konceptet e prodhimit të dobët u aplikuan fillimisht në industritë e prodhimit diskrete, veçanërisht në industrinë e automobilave. Koncepti u përshtat më pas për kushtet e prodhimit të procesit. Më vonë, idetë e “prodhimit të dobët” filluan të aplikohen në tregti, sektorin e shërbimeve, shërbimet komunale, shëndetësinë, sistemin arsimor, forcat e armatosura, sektorin e administratës publike dhe në shumë aktivitete të tjera.

  Opsionet e industrisë

  Logjistikë e dobët ( logjistikë e dobët) - një sistem logjistik tërheqës që bashkon të gjithë zinxhirin e furnizuesve të përfshirë në rrjedhën e vlerës, në të cilin rimbushja e pjesshme e stoqeve ndodh në sasi të vogla; treguesi kryesor i një sistemi të tillë është kostoja totale e logjistikës (anglisht: kostoja totale e logjistikës, TLC ).

  Kujdesi shëndetësor i dobët është koncepti i reduktimit të kohës së shpenzuar nga personeli mjekësor që nuk lidhet drejtpërdrejt me kujdesin ndaj pacientit.

  Posta e dobët - në departamentin postar danez, si pjesë e të kuptuarit të konceptit të prodhimit të dobët, u krye një standardizim në shkallë të gjerë i të gjitha shërbimeve të ofruara për të rritur produktivitetin e punës, për të shpejtuar dërgesat postare, "kartat për krijimin e vazhdueshëm të vlera e tyre” u prezantua për identifikimin dhe kontrollin e shërbimeve postare, u zhvillua dhe zbatua një sistem motivimi për postën postare për punonjësit.

  Ndërtimi i dobët është një strategji menaxhimi në frymën e konceptit të "prodhimit të dobët" në industrinë e ndërtimit, që synon rritjen e efikasitetit të të gjitha fazave të ndërtimit.

  Qeveri e dobët, qytet i dobët - një seri konceptesh të ndryshme për zbatimin e parimeve të prodhimit të dobët në qeverisjen shtetërore dhe komunale, menaxhimin urban.

  Shiko gjithashtu

  Shënime

  Letërsia

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Si të shpëtoni nga humbjet dhe të arrini prosperitet për kompaninë tuaj. - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Makina që ndryshoi botën. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Menaxhimi i prodhimit: mjete që punojnë., Shën Petersburg. : Peter, 2008.

  Kjo pyetje bëhet nga sipërmarrësit në sektorin industrial dhe prodhimin e të mirave materiale. Dhe përgjigja do të jetë e dobishme për sektorin e shërbimeve, IT dhe projektet sociale.

  Menaxhimi i Lean (i quajtur edhe "metodologjia e prodhimit të ligët"), si filozofia e Kaizen dhe të tjerëve, mund të zbatohet në çdo biznes dhe proces. Sepse gjithçka mund të optimizohet. Është një mënyrë për të menduar dhe vepruar në mënyrë produktive, jo thjesht një taktikë nga disa algoritme.

  Prodhimi i dobët është

  Ka shumë sinonime: prodhim i dobët, menaxhim i dobët, mendim i dobët... madje transformim i dobët. Të menduarit dhe transformimi (në anglisht vetë fjala "transformim" mund të nënkuptojë në mënyrë të pavarur metodologjinë e ligët) si një filozofi dhe teori e të bërit biznes, prodhimit dhe menaxhimit si praktikë.

  Fjalët pasqyrojnë një ide gjithashtu prodhim në kohë, i prezantuar në Toyota si shembulli i parë i metodës Lean dhe përmirësimi i vazhdueshëm i prodhimit të linjave të montimit të makinave. Taiichi Ohno është një inxhinier që zhvilloi parime të dobëta pas Luftës së Dytë Botërore.

  Postulatet e tij:

  • Largimi i mbeturinave,
  • reduktimin e inventarit,
  • rritjen e produktivitetit.

  Ndërsa Henry Ford ruante burimet në linjën e tij të prodhimit "përpara kërkesës", Toyota ndërtoi partneritete me furnitorët dhe, në fakt, prodhoi makina me porosi.

  Shumë startupe industriale fillojnë me transformimin, duke përdorur metoda dhe mjete që nga fillimi i prodhimit deri në fazën e fundit të mbështetjes së klientit. Një biznes i gjatë mund të ndryshojë gjithashtu nga "regjimi" i vjetër në të menduarit e ri, megjithëse kjo kërkon këmbëngulje dhe durim nga menaxherët. Kjo rrugë është më fitimprurëse në planin afatgjatë.

  Është e mahnitshme se si sistemi i prodhimit të dobët ndryshon hierarkinë në strukturën e kompanisë. Në vend të menaxherëve dhe stafit, formohet një komunitet punonjës multidisiplinar. Të gjitha burimet e kompanisë, madje edhe ato njerëzore, përdoren në maksimum, të gjithë mund të sugjerojnë një përmirësim, secili mund ta testojë idenë e tij në praktikë dhe secili është përgjegjës për rezultatin e përgjithshëm. Ky fleksibilitet ju lejon të bëni ndryshime në çast, dhe për këtë arsye t'u përgjigjeni kërkesave të konsumatorëve, sulmeve të konkurrentëve dhe trazirave të tregut.

  Çfarë është menaxhimi i dobët

  Në një interpretim primitiv Prodhimi i dobët ose i dobët është një metodologji që eliminon të gjitha pengesat për prodhimin. Humbja e kohës dhe burimeve i prish rezultatet. Nëse procesi mund të bëhet më shpejt, më cilësor dhe më lirë- kjo ia vlen të bëhet tani.

  Rishikimi i algoritmeve të punës ndodh në dy faza:

  1. Analiza. Për të kuptuar nëse porosia aktuale në kompani po funksionon mirë, analizoni të gjitha proceset dhe hartoni një diagram. Skriptet e qendrës së thirrjeve, algoritmi për pranimin e aplikacioneve, logjistikën, punën me kthimet në një dyqan online; skriptet e mbështetjes teknike, përpunimi i kërkesave në gjurmuesin e gabimeve, nxjerrja e përditësimeve në një kompani produktesh IT. Shkruani të gjithë procedurën, identifikoni pikat e këqija veten ose përdorni programe (çdo softuer për vizualizimin e algoritmeve, pengesave, burimeve dhe kohës).
  2. Ndryshimi. Kur gjeni "dobësi": probleme koordinimi, mungesë burimesh ose procese burokratike të vjetruara, propozoni një alternativë. Një alternativë nuk duhet të jetë, apo edhe duhet të jetë, një risi, një ndryshim detar, apo një zgjidhje e përsosur. Vetëm një mënyrë për të bërë më mirë. Ju mund të kaloni nëpër opsionet e propozuara nga ekipi. Jo vetëm në kokën time, por në praktikë. Askush nuk e di paraprakisht se çfarë do të jetë e dobishme në projektin tuaj. Përfitimet dhe kostot e secilës alternativë rishikohen në bazë të praktikës. Opsioni më i mirë më në fund zbatohet.

  Dhe këto dy faza përsëriten vazhdimisht. Prodhimi i dobët nuk bëhet kurrë. Ky është përmirësim i pafund në gjërat e vogla. Me Lean nuk ka risi madhështore, vetëm përmirësim të vazhdueshëm me hapa të vegjël.

  Për drejtorin

  Detyra kryesore e një menaxheri është përfitimi i kompanisë. Një mënyrë për ta arritur këtë do të ishte zgjidhja e problemeve dhe zvogëlimi i kostove të prodhimit, dhe një tjetër do të ishte fokusimi në krijimin "vlerat" për klientin në një produkt ose shërbim. Gjëja më interesante është se duke përcaktuar saktë vlerën për klientin, ju mund t'i drejtoni përpjekjet dhe burimet materiale të ekipit vetëm drejt të rëndësishmeve dhe të zvogëloni kostot për ato të parëndësishmet.

  Kjo do të thotë, Lean ndihmon në kursimin e parave pa humbur cilësinë dhe eliminon proceset përfundimisht të padobishme nga algoritmi i punës së kompanisë.

  Për shembull: një klient ka nevojë për makina për përpunimin e drurit.

  • Çfarë është me të vërtetë e rëndësishme për blerësin?Çmimi, funksionaliteti dhe shpërndarja janë të rëndësishme për të gjithë. Por ka klientë orientuar drejt çmimit(modele makinerish me buxhet më të lirë) dhe i orientuar drejt cilësisë(makina që ju lejojnë të bëni projekte komplekse dhe ekskluzive gdhendjeje). Të gjithë duan ta çojnë makinën në punëtori shpejt dhe saktë.
  • Çfarë mund të optimizohet ose përmirësohet? Rritja e cilësisë për të rritur çmimin është e justifikuar. Zgjidhni produkte të licencuara me certifikim në një gjuhë të njohur për konsumatorin dhe mund të jepen udhëzime. Siguroni shpërndarjen duke përdorur një agjenci të besueshme logjistike me të cilën kemi vendosur kushte të favorshme bashkëpunimi.
  • Çfarë të hiqni? Vlen të hiqni të gjitha veprimet që ndërhyjnë në punë. Ka një fabrikë riparimi makinash me punishte të shpërndara gjeografikisht. Çdo ditë, menaxherët e saj mblidhen në ndërtesën kryesore për një takim planifikimi për të rënë dakord për një listë të punës. Nëse zbatoni një sistem të unifikuar të menaxhimit të biznesit, mund të shpëtoni nga humbja ditore e kohës nga takimet e planifikimit, që është 7 orë për çdo menaxher të seminarit në javë.
  • Çfarë duhet bërë dhe në çfarë rendi për të marrë klientë besnikë? Në sytë e klientit, algoritmi i blerjes duket kështu: së pari përcaktoni modelin e saktë të makinës, pastaj metodën dhe adresën e dorëzimit. T'i kërkosh klientit të identifikohet dhe të fusë adresën përpara se të zgjedhë një produkt nuk do të jetë e këndshme për klientin. Nëse adresa futet pasi konsulenti online ju ka ndihmuar të zgjidhni një model, konfigurim dhe nuanca të tjera në dritaren që shfaqet, klienti tashmë ndjen besim dhe është i kënaqur. Vlera e klientit plotësohet, detyrat janë përfunduar gjatë. Kompania gjithashtu ka një algoritëm - nuk mund të dërgoni një porosi derisa të paguhet. Kjo është e drejtë dhe eliminon problemin e pritjeve të zhgënjyera nga të dyja palët.

  Qëllimi i drejtorit në metodologjinë Lean: sjellin procesin e prodhimit, shitjes dhe dërgimit të mallrave tek klienti në përsosmërinë e idealizuar. Në të njëjtën kohë, theksi vihet në përfitimin e klientit, jo të kompanisë. Përfitimi i kompanisë bëhet një sukses shoqërues, falë kursimeve në kohë dhe burime në prodhim dhe rritjes së fitimeve.

  Për stafin

  Çfarë është prodhimi i dobët për punonjësit e një fabrike ose qendre mbështetëse IT të një kompanie IT? Metodologjia e zbatuar siç duhet kursen lëndët e para, përmirëson kushtet e punës dhe i ndihmon punëtorët të fitojnë më shumë.

  Lean në një ndërmarrje duhet gjithashtu të zbatohet në mënyrë korrekte. Nëse e përdorni metodën pa menduar, menaxheri mund të:

  1. Nëse doni të kurseni para, blini komponentë me cilësi të ulët
  2. rirregulloni pajisjet në punëtori për të zvogëluar distancën midis transportuesve, por harroni gjatësinë e kabllove të energjisë
  3. krijoni një kalendar eksperimentesh dhe ndaloni krijimtarinë e paplanifikuar
  4. lëshoni gjoba për thyerjen e veglave të punës, por mos kontrolloni cilësinë dhe gjendjen e tyre
  5. shtoni opsionin tuaj.

  Metodologjia e dobët inkurajon shkëmbimin e vazhdueshëm të ideve midis punonjësve.

  Nëse metodologjia pranohet nga ekipi, atëherë çdo punonjës i fabrikës mund t'i propozojë drejtorit idenë e tij për përmirësimin e procesit të punës. Sepse punonjësi që kryen drejtpërdrejt procesin e punës e sheh shumë më mirë se ku dhe çfarë mund të përmirësohet në këtë proces. Me zbatimin e vazhdueshëm të propozimeve të tilla, impianti, natyrisht, rrit efikasitetin e tij.

  Dhe punëtori do të shpërblehet nëse ideja rezulton e dobishme. Ai do të marrë carte blanche për të zbatuar dhe testuar praktikisht idenë e tij. Vetëm përmes provave dhe gabimeve mund të gjeni rrugën e duhur, dhe prodhimi i dobët rekomandon përpjekjen dhe përmirësimin e vazhdueshëm.

  Për shembull, një organizator i përshtatshëm celular do të zvogëlojë numrin e afateve të humbura dhe do të rrisë shpejtësinë e punës së departamenteve të marketingut dhe dizajnit. Zbatimi i tij në një kompani do të kursejë kohë, që do të thotë prodhim i dobët.

  Për kompaninë

  Si drejtuesi i kompanisë ashtu edhe realizuesi i zakonshëm i projektit krijojnë vlerën e produktit për klientin nëpërmjet veprimeve të tyre. Të gjitha përpjekjet synojnë këtë.
  

  Përfitimi për klientin nuk lind në disa momente— fakti i zgjedhjes së produktit, pranimi i porosisë, konfigurimi i magazinës ose data e dorëzimit.

  Vlera krijohet përmes një rrjedhe procesesh të orientuara drejt rezultateve:

  • një konsulent online ju ndihmon të zgjidhni madhësinë, modelin dhe ngjyrën;
  • Kur vendosni një porosi, mund të zgjidhni mënyrën e pagesës me kartë krediti ose me para në korrier;
  • Kompleti përfshin një garanci, një kupon për zëvendësim ose kthim, karta dhuratë ose një ftesë për një ngjarje tematike;
  • Mund të emërtoni datën dhe orën e dorëzimit, të telefononi korrierin ose të zgjidhni një dyqan të veçantë zinxhir për marrje.

  Jolineariteti i punës së të gjithë kompanisë bën të mundur thjeshtimin e flukseve, ndryshimin e algoritmeve të tyre në mënyrë që të fitohen kursime, të rritet vlera me të njëjtat kosto ose në mënyrë të konsiderueshme. zvogëloni përqindjen e defekteve dhe kthimeve.

  Përveç vlerës së pastër dhe mungesës së kopjeve me defekt, është e rëndësishme për klientin personalizimi produktit, veçanërisht në segmentin e konsumatorit. Nëse një kompani mund të rindërtojë rripin e saj transportues dhe të prodhojë modele të ndryshme ose të reja produktesh pa humbje të konsiderueshme, atëherë ajo patjetër do të fitojë konkurrencën. Madje bëni edhe të parafabrikuara komplete individuale nga pjesët bazë ose ofroni komplete ekskluzive me porosi - tashmë një epërsi e prekshme në treg.

  Muda, mura, muri it

  Kjo është ajo që mbetjet ose mbeturinat quhen në metodologjinë Lean. Çdo gjë e panevojshme që duhet hequr. Çdo gjë që nuk i shton vlerë klientit. Muda, mura, muri janë fjalë nga gjuha japoneze që kanë zënë rrënjë të përkryer në zhargonin e biznesit anglez.

  - mbeturina, shpenzime të kota. Pasojat e gabimeve të menaxhimit.

  * muda, e cila shtohet në disa klasifikime.

  - shkaqet e mudës. Pabarazia dhe mospërputhja e ngarkesës, mbingarkesa.

  Kërkesa konsumatore sezonale, e rregullt, e drejtuar nga reklamat ka ritmin e vet, frekuencën e orës (javë, muaj, tremujor). Ne analizojmë ulje-ngritjet në kërkesë, produkte të kërkuara dhe jofitimprurëse nga sfera e modeleve. Ne parashikojmë, shpërndajmë ngarkesën dhe detyrat.

  - papërshtatshmëri. Vështirësi të paarsyeshme në punë.

  Muri	Në industri
  Punë jo thelbësore	Vendoseni menaxherin e shitjeve në rripin transportues të punishtes. Emëroni një grua të tretë si drejtoreshë të uzinës si dhuratë.	Kryerja e detyrave që nuk lidhen me pozicionin e mbajtur dhe aftësitë e zhvilluara. Dërgoni projektuesin e paraqitjes në qendrën e thirrjeve.
  Vendi i punës i pajisur keq	Një grup mjetesh për 4 instalues.	Praktikanti ka një laptop, por nuk ka një antivirus apo programe të specializuara të nevojshme për punë. Dizajneri përdor photoshop pirate të vjetëruar.
  Udhëzime të paqarta	Kërkesat për renditje abstrakte, matje me sy.	"Bëni paraqitjen më të gëzuar, dhe butonat janë thjesht wow!"
  Mungesa e mjeteve dhe pajisjeve	Ka një printer në zyrën e drejtorit, departamenti i kontabilitetit vrapon vazhdimisht për ta printuar.	Një programues punësohet me laptopin e tij dhe kërkohet ta çojë në zyrë, pasi është e pamundur ta blesh dhe ta pajisësh me një të palëvizshëm.
  Mungesa e mirëmbajtjes së duhur/pajisje jo të besueshme	Një rrip transportieri i vjetëruar, mirëmbajtja e të cilit vonohet nga gjashtë muaj deri në një vit.	Administratori i sistemit nuk i organizon dhe nënshkruan kabllot në raftin e serverit. Koha që duhet për të gjetur një gabim shumëfishohet disa herë.
  Proceset e pabesueshme	Teknologji të patestuara për përpunimin e lëndëve të para, metoda të kontabilitetit të provuara abstrakte dhe ide të dyshimta në prodhim.	Testimi me majmun si mënyra e vetme dhe e mjaftueshme për të testuar programet për gabime (gabime).
  Komunikimi dhe komunikimi i dobët	Dëgjueshmëri e dobët në radio në zonën e punishtes. Marrëveshja me sekretaren e drejtorit kur është e rëndësishme të raportoni urgjentisht një emergjencë. Burokracia.	2 numra celularë, 8 lajmëtarë të çastit, 3 email dhe 5 rrjete sociale për të marrë dritën përpara për të përfunduar detyrën.

  Thelbi i transformimit të ligët është heqja e çdo muda, muri dhe mura. Duke kuptuar marrëdhënien e tyre shkak-pasojë, mund të përqendroheni në origjinën e problemeve, në mënyrë që të mos keni nevojë të pastroni çdo detaj më vonë.

  Përparësitë e metodologjisë Lean

  Një skeptik do të thotë pse nevojitet një transformim i dobët nëse thjesht mund të aplikoni disa udhëzime standarde për të luftuar defektet nga GOST-të ose të zvogëloni mbetjet e letrës në burokracinë në ndërmarrje? Metodat e prodhimit të dobët si një mjet janë të fuqishme, por pa kuptuar filozofinë dhe strukturën, nuk do të jetë e mundur të zbatohen plotësisht ato.

  Është si një program universiteti: e dija, e kalova, e harrova. Pas provimit, gjithçka që do të mbetet në kokën tuaj është "phew!" dhe nuk ka asgjë për të zbatuar në praktikë. Po kështu, duke zbatuar disa algoritme që reduktojnë kostot ose afatet për kryerjen e detyrave një herë, sipas udhëzimeve, nuk mund të krijoni prodhim të dobët. Lean ka të bëjë me ndryshim të vazhdueshëm. Madje edhe kryerja e modernizimit një herë në vit nuk do të thotë në fakt futja e metodologjisë.

  E gjithë pika në përvojë, praktikë. Vetëm pas përvojës personale, testimit të teorive dhe mbledhjes së të dhënave mund të analizohen dhe zhvillohen faza të reja të eksperimenteve. Vendosni vetes një cikël të tillë si normë për të futur korrigjime, për të luftuar muda, mura dhe muri.

  Për të nisur fillimisht një projekt duke përdorur metodologjinë e ligët, duhet të:

  1. mbledhë të gjithë informacionin në lidhje me detyrën e ardhshme,
  2. segmentojeni atë në nën-detyra, zhvilloni dhe testoni ato veçmas,
  3. llogaritni të gjitha afatet dhe buxhetin bazuar në përvojën e mbledhur të konkurrentëve ose projektet tuaja të së kaluarës (mbështeteni vetëm në të dhëna reale në vend të teorive abstrakte

  Parimet e Lean Factory

  Bazuar në të gjitha muda, mura dhe muri, ekzistojnë saktësisht 10 parime të prodhimit të dobët:

  1. Eliminoni mbeturinat
  2. Minimizoni inventarin
  3. Maksimizimi i rrjedhës
  4. Prodhimi varet nga kërkesa e konsumatorit
  5. Njihni kërkesat e klientit
  6. Bëjeni siç duhet herën e parë
  7. Fuqizoni punëtorët
  8. Ndërtoni një sistem me zëvendësim të lehtë të pjesëve të tij
  9. Krijoni partneritete me furnitorët
  10. Krijoni një kulturë të përmirësimit të vazhdueshëm

  Ekzistojnë gjithashtu tre objektiva bazë të biznesit. Ata udhëheqin transformimin e të gjithë kompanisë:

  • Synimi. Cilat probleme të klientit zgjidh kompania, vlera përfundimtare për konsumatorin?
  • Procesi. Kriteret për vlerësimin e çdo rryme vlerash? Kontrollimi i algoritmeve dhe hallkave të zinxhirit, luftimi i mbetjeve, papërshtatshmërisë dhe mbingarkesës. Çdo hap është i vlefshëm, real, i arritshëm, adekuat dhe fleksibël, dhe rrjedhat dhe ndikimet janë të barabarta.
  • Njerëzit. Si të shpërndahet përgjegjësia për çdo proces dhe rrjedhë prodhimi? Të caktohet një person jo në një pozicion, por në një proces të besuar tërësisht? Udhëheqësi i detyrës kornizon krijimin e vlerës në kuptim të qëllimeve të biznesit dhe zbaton në mënyrë aktive transformimin e dobët.

  Për zhvillimin e karrierës individuale, të njëjtat tre detyra themelore duken kështu:

  • Cfare eshte objektiv puna ime?
  • Procesi për të gjeneruar rezultate më të mira në mënyrën më efikase?
  • Kush janë ata Njerëzit për kë po krijoj vlera?
  Koncepti i "kaizen" ndihmon për t'iu përgjigjur këtyre pyetjeve.

  Parimet e filozofisë Kaizen - përmirësim i vazhdueshëm

  Afati kaizen- përbëhet nga dy karaktere japoneze カイゼン: kai - ndryshon Dhe zen - mirë. Ndryshime për mirë, përmirësim i vazhdueshëm, transformim për mirë... Është e vështirë të thuhet nëse ky është një mësim teorik i filozofëve apo një metodë praktike menaxhimi. Kaizen është një simbiozë e të dy koncepteve, duke i lejuar vartësit të propozojnë dhe testojnë shpejt idetë e tyre për të përmirësuar funksionimin e ndërmarrjes. Transformimi i dobët vjen nga pjesa praktike e kaizen dhe bazohet në filozofinë e tij.

  Kaizen mbështetet në pesë shtylla:

  1. E barabartë ndërveprim të gjitha nivelet (menaxhimi, menaxherët, punëtorët) dhe komunikimi i drejtpërdrejtë ndërmjet tyre
  2. Individual disipline
  3. Të shëndetshëm gjendje morale ekipin dhe secilin individ
  4. kriklla cilësisë
  5. Ofertat mbi përmirësimet në gjithçka, nga vendi i punës dhe linja e montimit deri te mënyra se si vlerësohet performanca e kompanisë.

  Lexoni më shumë rreth kaizen në artikullin vijues.

  Algoritmi për zbatimin e prodhimit të dobët

  Sipas James Womack, themelues i Institutit Lean Enterprise dhe autor i disa librave mbi transformimin:

  • Zgjidhni një udhëheqës - një agjent të përgjegjshëm të ndryshimit
  • Merrni njohuri për lean dhe kaizen nga një burim i besueshëm
  • Gjeni ose krijoni një krizë - një problem që kërkon zgjidhje të menjëhershme
  • Eksperimentoni, praktikoni, analizoni rezultatet menjëherë - mos u hutoni me zhvillimin e një strategjie (e vërtetuar nga vëllezërit Wright)
  • Ndërtoni harta reale dhe të dëshiruara të rrjedhave të vlerave. Ata duhet të jenë të ndryshëm
  • Sigurohuni që rezultatet të jenë transparente për të gjithë stafin
  • Zvogëloni kohën e ciklit të prodhimit (rrjedhje më e shpejtë)
  • Zbatoni kaizen dhe zhvilloni vazhdimisht kompaninë (krijimi i vlerës në katin e dyqanit kalon në ndryshime administrative)

  Ja ku të filloni zbatimin e prodhimit të ligët. Mjetet e mundshme:

  1. Harta e rrjedhës së vlerës
  2. Prodhimi i tërheqjes
  3. Kaizen
  4. Poka Zgjedha
  5. Mirëmbajtja totale produktive (TPM)
  6. Vetëm në kohë (JIT)
  7. Vizualizimi
  8. Qelizat në formë U

  Shembuj të zbatimit të prodhimit të dobët

  Konkurrueshmëria e një kompanie shpesh varet nga disa kritere. Dorëzimi i shpejtë i picës së shijshme do të mundë picën thjesht të shijshme. Përshtatja e një makine nga një tregtar zyrtar i makinave është më interesant se konfigurimi bazë standard. Dhe rezultatet e detajuara të testeve mjekësore private janë gjithmonë më të mira se ekstraktet e pakta nga klinika e rrethit.

  Ju mund të siguroni një avantazh ndaj konkurrentëve tuaj (shpejtësia, personalizimi, cilësia e kërkimit) duke përmirësuar vazhdimisht sistemin tuaj të menaxhimit të projektit, siç bëjnë shumë kompani në botë.

  Lean i zbatuar me sukses:

  • në SHBA: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
  • në Evropë: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
  • në Kinë: Lenovo, Suntory
  • departamentet shtetërore dhe komunale të shumë vendeve.

  Aplikacionet dhe Mjetet Lean

  Është më e lehtë të zbatosh transformimin në një kompani moderne sesa ishte 30 vjet më parë. Ka shumë aplikacione të ngjashme për Android dhe iOS që ju ndihmojnë të drejtoni një biznes ekonomik dhe të orientuar drejt cilësisë.

  Mjetet e prodhimit të ligët përdoren për të motivuar stafin, për të krijuar marrëdhënie dhe komunikim midis dyqanit dhe menaxhmentit, për të analizuar rezultatet e prezantimit të ideve të reja dhe për të zbuluar mbeturinat në punën e ndërmarrjes. Testimi dhe eksperimentet, zhvillimi i një sistemi transportues ose një gjurmues gabimesh për programuesit - e gjithë kjo është softuer për metodologjinë e dobët.

  
  

  Worksection është një shërbim Saas që ka funksionalitet të plotë të menaxhimit të projektit, një grafik Gantt dhe disa lloje raportesh.

  Grafiku Ganttju lejon të gjurmoni marrëdhëniet, kronologjinë dhe ata që janë përgjegjës për detyrat. Raportet nxjerrin në pah detyrat e vonuara dhe buxhetet e tejkaluara.

  Në seksionin e detyrave "nga njerëzit", menaxheri mund të shohë sasinë e punës për çdo person dhe kush është i papunë. Është kaq e lehtë të identifikohet shpërndarja e gabuar e burimeve njerëzore.

  Pra, lufta kundër mudës, murit dhe murit bëhet e qartë dhe e thjeshtë.

  Ju mund të krijoni një projekt të veçantë "propozime nga ekipi", ku mund të krijoni ide për t'u zbatuar si detyra.

  Vendosni një afat për dy javë ose një muaj, provoni idenë, diskutoni procesin në komente dhe më pas analizoni rezultatin.
  Nëse ideja është e mirë, zbatojeni plotësisht.

  Orakulli

  
  

  Më shpesh, pronarët e kompanive përdorin programe si Oracle ose shërbime virtuale për menaxhimin e projekteve.

  LeanApp

  
  

  Aplikacioni më i famshëm, LeanApp për iOS, ju lejon të sistemoni dhe kontrolloni të gjitha proceset në kompani.

  Verdikti

  Kompanitë po zbatojnë prodhim të dobët në të gjithë botën, por jo të gjitha po lulëzojnë për shkak të tij. Shumë nuk e dinë se si, nuk e kuptojnë filozofinë ose zbatojnë gabimisht udhëzimet e memorizuara në praktikë.

  Thelbi i metodologjisë

  1. Largimi i mbeturinave,
  2. fuqizimi i punëtorëve,
  3. reduktimin e inventarit,
  4. rritjen e produktivitetit.

  Metoda është gjithmonë individuale dhe varet nga shumë faktorë - industria dhe segmenti i tregut, audienca e synuar, produkti ose shërbimi, përparësia dhe diferencimi konkurrues i kompanisë.

  Filloni luftën kundër mbeturinave në vendet "më të ngushta" në rrjedhën e punës - ku gabimi është kritik.

  Gjetja e një krize dhe zgjidhja e saj është shumë më efektive sesa zbatimi i pamenduar i algoritmit Lean.

  Artikuj të ngjashëm

  Si shpirti largohet nga trupi. Shpirti pas vdekjes. Por ku është drita në fund të tunelit?

  Si të zbuloni se kush jeni sipas horoskopit sipas datës së lindjes Si të përcaktoni se kush jam unë sipas shenjës së zodiakut

  Mosha në martesë në tabelën e lindjes

  Si të ndihmoni një të dashur nga distanca?