A karcsúsított technológiák a lean termelés és a lean menedzsment koncepciója keretében alkalmazott módszerek. Olyan eszközöket képviselnek, amelyek segítségével jelentősen növelhető a termelés gazdasági hatékonysága:

• az állásidő 5-20-szorosára csökken,
• a hibás termékek száma 5-50-szeresére csökken,
• 10-100-szorosára csökken a gyártási ciklusidő stb.

E módszerek némelyike ​​(például az 5s) helyben alkalmazható különféle iparágakban: a gyártástól és az építőipartól a szolgáltató szektorig és az állami vagy önkormányzati közigazgatásig. Néhány Lean technológia – például a Kaizen – általában független fogalomnak vallja magát. Helyesebb azonban a Lean-t (oroszul: Lean) olyan integrált rendszernek tekinteni, amelynek technológiai elemei összefüggenek, és gyakran függnek egymástól. Amikor a 20. század második felében a Toyota gyáraiban megalkották a Lean Production koncepciót (és ezt követően amerikai teoretikusok és gyakorlati szakemberek egészítették ki), az egyik módszer megvalósításához a következő módszer kidolgozására és megvalósítására volt szükség, amely nélkül a pontosság az előző lehetetlen lett volna.

A Lean termelési rendszer két „pillére”.

A fő feladat a termelési műveletek előkészítése és lebonyolítása során felmerülő veszteségek és költségek minimalizálása. Ez a feladat azonban a fő cél elérésének következményeként merül fel - értékteremtéssel a fogyasztó számára termékében vagy szolgáltatásában.

Minden folyamat ennek az értéknek a létrehozására irányul, és ez (érték a fogyasztó számára) a rendszer kiindulópontja:

• Először is felmérik az ügyfelek keresletét és igényeit,
• majd meghatározzák azokat a tényezőket, amelyeket figyelembe kell venni az igények kielégítéséhez,
• akkor pontosan annyi keletkezik, amennyi a feladat elvégzéséhez szükséges - a folyamat előző szakasza annyi elemet pótol, amennyit a következő „kihúzott”,
• A gyártási folyamat során a veszteségek megszűnnek, és a lánc összes láncszemének tevékenysége optimalizálásra kerül.

Ez a séma két alapvető rendszer alkalmazását teszi szükségessé, amelyeket Taiichi Ohno, a lean termelési koncepció egyik fő szerzője és ideológusa a Toyota gyártási rendszerének alapjának nevezett. A „Pull” technológiáról és a „Just in Time” eszközről beszélünk.

"Húzni"

Az a módszer, amellyel a termelési folyamat következő szakaszaiban történő kivonások határozzák meg a termelés mennyiségét és ütemét az előző szakaszokban. Az ellenőrzés fordított sorrendje jön létre, hasonlóan ahhoz a sorrendhez, amelyet például a szupermarketek polcain használnak. Ott csak akkor lehet új terméket cserélni, ha a már álló terméket a vásárló visszavonta. Sőt, ugyanannyi áru kerül pótlásra, mint amennyit a vásárlás során vettek. Ennek eredményeként a polcok mindig tele vannak, de nincsenek túlterhelve.

Valami hasonló történik a termelésben, és mint a szupermarket példájában, a visszaszámlálás a fogyasztói kereslet alapján történik. Először felmérik a vevő igényeit, majd olyan áramlást terveznek, amely ezeket az igényeket többlet nélkül kielégíti. Ha a következő szakaszok egy egységet vonnak be az áramlásba, akkor az előző szakasz csak egy egységet termel, és csak abban a pillanatban, amikor az átkerült a következő szakaszba.

Az ideális eset az „egy darabból álló áramlás” beállítása. Amíg a vonal fogyasztója ki nem húz egy terméket, addig a szállító nem gyárt újat. Ez azt jelenti, hogy nincs szükség az anyagok, energiaforrások pazarlására, a raktárak „extra” termékekkel való fenntartására, a logisztikai problémák megoldására stb. Vagyis csökkennek a veszteségek és a költségek.

Just in Time (JIT)

Az angol szakirodalomban ezt az anyagkezelési gyakorlatot a JIT - Just-In-Time betűszóval szokták emlegetni. Ezzel a technológiával a gyártási folyamat egy korábbi lépésből vagy egy külső beszállító üzeméből származó összetevői legkorábban és legkésőbb a szükséges időpontban jelennek meg a munkahelyen.

Nyilvánvaló, hogy az anyag- és alkatrészellátás elmaradása leállásokkal jár, de a folyamat „előrehaladása” is kevésbé kifizetődő, mint a pontos szállítás. A JIT gyakorlatok bevezetése a folyamatban lévő munka mennyiségének meredek csökkenéséhez, az anyagraktárak készleteinek csökkenéséhez, ill. elkészült termékek. Ez pedig csökkenti a raktárhelyiségek fenntartási költségeit, és kiküszöböli a közbenső mozgásokat a raktárba és vissza a műhelyekbe.

A „just-in-time” gyakorlat feltételezi, hogy a beszállító képes biztosítani a kiváló minőségű alkatrészek megszakítás nélküli és időben történő szállítását. Ez arra utal, hogy az ilyen beszállítókkal való együttműködés megközelítése speciális kiválasztási kritériumokat igényel. Ezért ennek a gyakorlatnak a bevezetésével több mint felére csökken a külső beszállítók száma, és erős gazdasági kapcsolatok jönnek létre azokkal, akiknek sikerült átmenniük a kiválasztáson.

Kanban

A Canban egy olyan rendszer, amely választ ad arra a kérdésre, hogyan biztosítható az anyagok folyamatos áramlása leltározás nélkül. Lényegében ez egy praktikus algoritmus a „Just in Time” ötlet megvalósításához. Egy ilyen rendszer megvalósításához információs kártyákat – japánul „kanban” – használnak, amelyek egy adott termék mennyiségére vonatkozó megrendelést jelentenek. A kártyákon megtudhatja, honnan származik az alkatrész, és hová kell szállítani.

Ennek a támogatásnak köszönhetően minden osztály csak a megrendelés teljesítéséhez szükséges összegben és a kanbanban meghatározott határidőig jut anyagi forráshoz. Az ügyintézés fordított sorrendjében a végfelhasználótól érkező megrendelés először a végső szakaszba kerül, és ott számítják ki a szükséges, az utolsó előtti szakaszból származó, folyamatban lévő munka mennyiségét. És így tovább a láncon a végétől az elejéig. És a kártya (kanban) itt az adatátvitel eszközévé válik:

• Az első típusú kártyák az alkatrészek vagy félkész termékek számáról tartalmaznak információkat, amelyeket a következő szakasz kér az előzőtől (gyártási rendelés kanban).
• A második típusú kártya - kiválasztó kanban - az anyagi erőforrások tényleges mozgását mutatja (mennyiség és időzítés).

A kártyák mozgása nem korlátozódik egy vállalkozásra vagy annak fióktelepeire. Egy vállalaton kívüli egységes rendszer bevezetésekor a kanbanokat hatékonyan használják külső szállításokra is. Ennek a rendszernek a bevezetésével nagyságrenddel megnő a napi erőforrás-ellátások száma. Összehasonlításképpen: a MAP rendszerben való munkavégzés évente körülbelül 20-szor, a Canban rendszerben végzett munkához pedig 200-szor vagy gyakrabban szükséges az erőforrások teljes megújítása.

Kaizen

A "kaizden" szó két hieroglifából áll, jelentése "jó" és "változás". A jobbra való mozgás és az állandó jó változások egy teljes filozófiai doktrínát alkotnak, amely anyagi értelemben a munkavállalók ösztönzésére szolgáló eszközökre és kreatív potenciáljuk kiaknázására szolgáló rendszerre épül.

A rendszer öt alapvető összetevőből áll:

1. Kölcsönhatás.
2. Önfegyelem.
3. Erkölcsi állapot (mentális egyensúly).
4. Minőségi körök.
5. Racionalizálási javaslatok a folyamatok javítására.

Nem minden termelési kultúra mutat készséget a gondolkodás megváltoztatására. A Kaizen koncepció elfogadásához a munkavállalónak egy nagy csapat szerves részének kell éreznie magát. Szavát hallani kell, véleményének értékesnek kell lennie. Ilyen körülmények között felülvizsgálják a régi stratégiákat, amelyek a „személyzet fluktuációján” és a személyzet könnyű helyettesíthetőségén alapulnak. Amerikai kutatók a hét klasszikus veszteségtípushoz (beleértve a hibákat, a szükségtelen feldolgozást, a szállítást és mozgatást, a várakozást és a túltermelést a raktárkészlettel) egy nyolcaddal egészítették ki: figyelmen kívül hagyják az alkalmazottak potenciálját. A Kaizen-doktrínában ezt a veszteséget elsősorban kiküszöböli, ami más költségek kiküszöbölésével jár.

Munkahely: 5S és U alakú cellák

A lean gyártási koncepcióban nincsenek apróságok, a munkahelyszervezés legegyszerűbb alapelvei is minden munkavállaló számára kötelezőek, beosztástól függetlenül.

5S

A munkahely állapotát, valamint a fegyelmet és a teljes munkaerő iránti felelősséget meghatározó öt alapelv neve „S” betűvel kezdődik. Minden alábbi elv az előzőeknek való megfelelésen alapul, és a teljes lánc a következő elemekből áll:

1. Válogatás. A munkavállaló feladata a gyártási folyamat tisztaságát és átláthatóságát zavaró „szemét” kezelése. Minden dolgozónak meg kell határoznia a munkahelyi dolgok között, hogy mire van igazán szükség a napi munkában, és mi az, ami eltávolítható. A szükségtelen tárgyakat felcímkézik és az olajteknőbe helyezik.
2. A rend fenntartása. A „megrendelés” itt az eszközök vagy anyagok elrendezését jelenti, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy könnyen megtalálja, amire szüksége van, kivegye és visszahelyezze a helyére. Ebből az következik, hogy helytelen például egy szerszámot jól látható helyre tenni, de úgy, hogy annak eltávolításához minden alkalommal létrára lesz szükség. De az az elrendezés, amelyben a szerszám „kéznél van”, de egy távoli, láthatatlan sarokba van tolva, szintén helytelennek minősül. Ha egy helyettesítő ugyanazt a munkahelyet veszi át, egyszerűen nem fogja tudni gyorsan megtalálni a „rejtett” helyet. Ezért a második elv végrehajtása gyakran jár további állványok és cellák létrehozásával.
3. Tartsd tisztán. A munkahely egyszerű takarítása amellett, hogy rendszeresnek és ütemezetten kell végezni, gyakran további tervezést és a berendezések módosítását igényli. Ha például nem a terv szerint vásárol előre mosószert, és nem ad ki munkatársainak, akkor egyszerűen nem lesz hol kapni „vegyszert” és rongyot. És ha nem építenek speciális szekrényt ezeknek a tartozékoknak a tárolására, akkor a hely zsúfolt lesz, ami ellentmond az első két elvnek.
4. A szabványosítás a korábbi alapelvek betartásán és azok sorrendjének a kötelező szabályok szintjén történő rögzítésén múlik. Egyrészt az írott szabályok nem teszik lehetővé a felelősség megtagadását (például a tisztaság felelősségének a takarítókra hárításával), másrészt ez megkönnyíti a személyzet rotációját - a vállalkozás minden alkalmazottja ugyanazt csinálja az 5S rendszeren belül, tehát könnyű neki követni az általános világos szabályokat.
5. Javulás. Idővel még a jó szokásokat is fel lehet hagyni, és minden átalakítás ritkán átfogó. Ezért a vállalkozás minden dolgozójának feladata, hogy a megállapított elveknek megfelelően fegyelmezetten fejlődjön, anélkül, hogy megtorpanna.

Az 5S rendszert tartják a legkézenfekvőbbnek, amikor implementálják, de ez nem garantálja a könnyű megvalósítást. A gondolkodás tehetetlensége egyes termelési kultúrákban gátolja a rendszer alkalmazkodását, már az első lépéstől kezdve: a munkavállaló azt gondolja, hogy minden szükséges neki, ami az asztalon van, és semmit sem tud megtagadni.

Az „U” betű a módszer nevében a berendezés ergonomikus és racionális elrendezési formája. A munkás, miután bent van a „patkóban”, szekvenciálisan hajtja végre a műveleteket, az egyik U „láb” végétől a másik végéig.

Ráadásul az alkatrészfeldolgozás utolsó szakaszában a kezelő van a legközelebb az első szakaszhoz, így az új ciklus kezdetéig tartó átmeneti idő lecsökken.

Az U-alakú ciklus „bejáratánál” az alkatrész betöltődik feldolgozásra, majd a „kilépésnél” például élezés, hengerlés, hőkezelés, tisztítás és sorjázás következik. Ezt követően a ciklus újraindul.

SMED

Az SMED rövidítés a „Single Minute Exchange of Die” (egyperces szerszámcsere) rövidítése – „a szerszámcsere egy perc alatt”, és a technológia úgy ismert, mint a berendezés gyors „egy érintéssel történő cseréjének” módja. A technológia bevezetése lehetővé teszi az átállási ciklusidő tízszeres csökkentését.

A szerszámok rögzítése és eltávolítása a műveletek teljes mennyiségében az idő körülbelül 5% -át, a szerszám központosítása és elhelyezése - további 15%, a próbafeldolgozás és a beállítás az idő körülbelül 50% -át vesz igénybe. Ha mindezeket a folyamatokat külső műveletek halmazának tekintjük (ahol a szerszámok és rögzítések előkészítése az idő 30%-át vesz igénybe) és olyan belső műveletek halmazának, amelyek az idő 70%-át teszik ki, akkor a feladat a maximális átalakításig terjed. belső cselekvések külsővé alakítása.

Ezt további technikai eszközök használatával érik el: automatikus bilincsek, funkcionális rögzítők, amelyek egyszerűsítik a cserét, stb. De bizonyos költségek ellenére a gazdasági hatás jelentősen meghaladja a befektetést.

TPM

A Total Productive Maintenance vagy a TPM a teljes berendezés-karbantartás technológiája. Ezt a berendezések megelőző karbantartásával és a súlyos károkhoz vezethető hibák korai kiküszöbölésével valósítják meg.

Leggyakrabban az irányítást maga a kezelő végzi, de a karbantartó személyzettel és a javítókkal együttműködve. Gyakran a probléma rendszerszerűségének felmérése és a gyors döntéshozatal érdekében a csoport magában foglalja meghatalmazott képviselője kézikönyveket. Az irányítás feladatát leegyszerűsíti, hogy a fő problémák vagy új berendezések bejáratása során, vagy a régi berendezések elhasználódása során jelentkeznek.

A TPM fő mutatója az OEE - Overall Equipment Effectiveness. Az OEE mutató kiszámítására van egy képlet, amely számítások után százalékban is kifejezhető.

Vizualizáció: térképezés, vizualizáció, „Okfa” stb.

A Lean koncepcióban mindennek első pillantásra világosnak és láthatónak kell lennie. Az illusztrációkat, térképeket és grafikonokat széles körben használják erre a célra.

• Az értékáram létrehozásának feltérképezése (térkép rajzolása) egyszerű, de hatékony eszköznek számít. Ez egy grafikus diagram információ- és anyagáramlásokkal, amelyek a gyártás kezdeti szakaszait kapcsolják össze a végső fogyasztónak szánt termékekkel vagy szolgáltatásokkal. Ebben a sémában minden műveletnek értéket kell teremtenie a termék számára. Az áttekinthetőségnek köszönhetően jól látható, mely „szűk keresztmetszetek”-ben szakítható meg ez az áramlás. A térkép elemzésekor láthatók a veszteségek és a nem termelési költségek, ami lehetővé teszi, hogy tervet dolgozzon ki ezek kiküszöbölésére.

• Az „okozati fa” az azonosított problémák következményei és okai közötti logikai kapcsolatok strukturált grafikus ábrázolása. A kapott diagram felületesen hasonlít egy fára, de néha az összefüggést egy isikawa formájában mutatják be - egy diagram, amelyben az összes ok csoportosítva van, és az 5 ismert típus egyikéhez tartozik: emberek, gépek, anyagok, módszerek, környezet.

• A Pareto-diagram egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi a prioritások meghatározását a problémák megoldása során. A Pareto-elv, amely kimondja, hogy az erőfeszítés 20%-a hozza az eredmények 80%-át, a következőképpen valósul meg. Két tengely rajzolódik ki, ahol az X tengely határozza meg a probléma okának megszüntetésének egyszerűségét, az Y tengely pedig a megszüntetés hatását. A koordináta rács negyedekre van osztva (4 terület). A problémák számozott okai pedig ezeken a területeken helyezkednek el a megfelelésük szerint X-Y tengelyek. A jobb felső negyedben található okok a legkönnyebben kiküszöbölhetők és a legnagyobb hatással lesznek, ezért ezeket prioritásnak tekintjük.

A vizualizáció gyakorlását a felsoroltakon kívül további eszközök is támogatják: „Kompatibilitási mátrix”, „Kockázatmátrix” stb.

Eszközök információgyűjtéshez

Minden szakasznak megvan a maga optimális eszközkészlete, bár egyes eszközöket egyszerre több folyamatban is használnak, vagy biztosítják a Lean megvalósítás egészének hatékonyságát. Az információgyűjtés szakaszában a kezdő optimalizálóknak gyakran a következő eszközöket ajánlják.

A felsorolt ​​eszközök szinte mindegyikének elsajátítása speciális képzést igényel, és néha más, egyszerűbb eszközök használatát, amelyek leegyszerűsítik a technológia megvalósítását.

Gyakorlati árnyalatok

Néhány nyilvánvalónak tűnő technika gyakran rejtett komplikációkat tartalmaz. Ezért célszerű az interjúra speciálisan felkészülni, figyelembe véve, hogy az interjúalany egyszerűen nem érti a homályos kérdéseket, és a munkavállaló nagy elfoglaltsága miatt nem lesz lehetőség második interjú lefolytatására. Vagyis egy óra múlva (ez körülbelül 10 kérdés) meg kell találnia a személyzet problémáit, de az a javaslat, hogy egyszerűen beszéljünk a problémákról, valószínűleg megzavarja a munkavállalót. Ezért tanácsos tisztázni kérdéseit úgy, hogy lépésről-lépésre elemzi a munkavállaló összes napi tevékenységét. A folyamat szűk keresztmetszete így fedezhető fel egy természetes beszélgetésben, de meg kell találni az egyensúlyt a kontrollált és a nyugodt beszélgetés között.

Sőt, a kérdező és a válaszadó közötti bizalmi kapcsolat kialakítása érdekében nem ajánlott „ijesztő” szavak használata, amelyek negatív konnotációt hordoznak. Úgy tartják például, hogy Oroszországban az „optimalizálás” szó is erre utal, mivel az emberek a leépítéseket és az elbocsátásokat az optimalizáláshoz kötik.

Jobb, ha rögzíti az alkalmazottak válaszait. Ha ezt nem lehet gyorsan megtenni, akkor érdemes másik kérdezőt bevonni és/vagy hangrögzítőt használni, amelyre a munkavállalót előre figyelmeztetni kell. Az interjúpartner akkor is segít, ha az interjú elakad, vagy ha a kérdező pszichológiailag ellentétes a válaszolóval.

A Lean technológia szakértői a sokféle módszer mellett megjegyzik, hogy a lean termelési eszközök elsajátítása szükséges, de formális része a megvalósításnak. A tartalmi rész magában foglalja a gondolkodás megváltoztatását, átstrukturálását a Lean koncepció paradigmája szerint, annak megértését, hogy minden folyamat javítható, ha a feladathoz a probléma kijavításának vágyával közelítünk, és nem azzal a vággyal, hogy megmagyarázzuk, miért nem lehet ez. Kész.

A lean egy egész gondolkodásmód. Olyan gondolkodásmód, amely optimalizálja a munkafolyamatot. Ehhez munkaelveket és eszközöket használ.

A karcsú gyártás vagy a Lean a Toyota gyárak gyártási rendszeréből származik. Amerikai kutatók értelmezték Taichi Ohno néhány gondolatát, és az általa megalkotott rendszert nemcsak az autóiparban, hanem bármely más területen is megfelelőnek találták.

A karcsú gyártási koncepció alapja a hulladék csökkentése. Minden, ami nem növeli a termék értékét, veszteségnek minősül. A költségek csökkentése érdekében a munkafolyamatot a lehető legnagyobb mértékben optimalizálják, és ahol szükséges, egyszerűsítik. A Lean másik fontos része a kiválóságra való folyamatos törekvés.

A veszteségek fajtái

A pazarlás és az annak csökkentésére irányuló munka ennek a gondolkodásmódnak a nagy részét képezik. A karcsú gyártás megalkotói hét hulladékfajtát azonosítanak. Különböző forrásokban eltérően nevezhetik őket.

1. Részben kész munka. Ha egy termék vagy alkatrész nincs teljesen kész, akkor nincs haszna vagy értéke. Ez azt jelenti, hogy az erőforrásokat és az időt elpazarolták.
2. További lépések vagy folyamatok. Ezek olyan folyamatok, amelyek időt és erőfeszítést igényelnek, de nem drágítják a terméket. Ilyen folyamat lehet például jelentések írása.
3. Felesleges funkciók vagy túltermelés. Egy új opció vagy funkció hasznos lehet, de ha a vásárlónak nincs rá szüksége, akkor az nem befolyásolja a termék árát.
4. Multitasking és mozgás. Minden alkalmazott és a csapat egésze a lehető leghatékonyabban dolgozik egy feladaton. Minél több feladatot hajtanak végre egyszerre, annál kisebb a munka hatékonysága.
5. Elvárás. Elpazarolt munkaidő, mert a folyamat leállhatott vagy lelassulhatott más lépésekben.
6. Szállítás vagy mozgás. Ha a dolgozók távol vannak egymástól, vagy maga az összeszerelési/munkafolyamat meghosszabbodik, megnő a kommunikáció vagy a termékalkatrészek gyártási szakaszokon keresztüli mozgásának ideje.
7. Hibák. A hibás termékek alacsony értéket képviselnek, vagy arra kényszerítik a csapatot, hogy időt vesztegetjenek a hibák javítására.

A veszteségek forrásai

A veszteségeknek három fajtája vagy forrása is van.

• Muda- haszontalanság, redundancia, pazarlás. Ezek a fent leírt veszteségek.
• Moore- egyenetlenség, ritmushiány. Időszakos ütemezésből és egyenetlen termelésből adódó költségek.
• Muri- indokolatlanság, túlterheltség. Az alkalmazottak túlzott leterheltsége, ami hosszú távon kevésbé hatékony.

Lean elvek

A karcsú gyártás több alapelvet és számos értéket tartalmaz. Az értékek itt valószínűleg nagyobb szerepet játszanak, hiszen tükrözik és megmagyarázzák a teljes koncepciót.

• A veszteségek kiküszöbölése.
• Megerősítő tanulás.
• Döntések az utolsó döntő pillanatban.
• Csökkentse a késleltetési időket.
• Tisztelet a csapat iránt, és dolgozz a hatékonyságán.
• A termék integritása és minősége.
• A nagy képet látva.

Az alapelvek a maximális minőség elérése és a költségek kiküszöbölése. Megvalósításuknak öt szakasza van.

1. A termék értékének meghatározása.<
2. Az értékfolyam meghatározása.
3. Ennek a pataknak a folyamatos áramlásának biztosítása.
4. Lehetővé teszi a fogyasztó számára, hogy húzza a terméket.
5. A kiválóságra való törekvés.

Eszközök

A Lean eszközök széles skáláját kínálja. Egyes eszközök az eszközök cseréjét szabályozzák, mások a munkahelyet szervezik, mások pedig a munka eredményét elemzik. Érdekes módon az eszközök többsége a gyártás különböző területein alkalmazható. Itt van néhány közülük.

Értékfolyam térkép

Az értékáram-térkép egy diagram, amely egy termék mozgását vagy meghatározott funkcióit ábrázolja szakaszokon keresztül.

Minden szakasz egy téglalapban van kiemelve, és nyíllal kapcsolódik a következőhöz. A téglalapok lánca alatt az az idő látható, amelyet a termék mindegyikben eltöltött, és azok között mozog. Az időáramlási térkép alapján könnyen kiszámítható, hogy mely szakaszok tartanak tovább, valamint, hogy összesen hány órát vagy napot töltenek várakozással vagy átállással.

5 "Miért?"

Öt Miért? - problémamegoldási módszer. Lehetővé teszi, hogy megtalálja a problémák vagy veszteségek kiváltó okát. Ezt öt „Miért?” kérdésből álló sorozattal érik el. probléma észlelésekor. Ezek után általában sokkal nyilvánvalóbbá válik a megoldás.

5S

Az 5S a munkahelyi szervezettség javítását célzó lean eszközök egyike is. Amint azt sejtheti, öt összetevőből vagy lépésből áll (5 lépés).

• A válogatás az összes elem felosztása szükségesre és szükségtelenre, az utóbbiaktól való megszabadulással.
• A rend fenntartása a szükséges dolgok tárolásának oly módon történő megszervezése, hogy azok könnyen hozzáférhetőek legyenek.
• Tisztán tartás - a munkahely rendszeres tisztítása.
• Szabványosítás – szabványok kidolgozása a fenti három lépéshez.
• Fejlesztés – a megállapított szabványok fenntartása és javítása.

Lean alkalmazása

A lean gyártást a legelőnyösebb a feldolgozóiparban megvalósítani. Itt a Lean lehetővé teszi a komoly megtakarítást és a költségek csökkentését. A gondolkodásmódot és az eszközöket kényelmesen be lehet mutatni a vállalaton belül és kis csapatokban is. A szoftveriparban még a lean szoftverfejlesztést is létrehozták – egy olyan módszertant, amely a Lean koncepciót és annak elveit használja.

A lean gyártási technológiák széles körű alkalmazásának úttörője a Toyota. Példáját követve számos nagyvállalat a különböző válságok idején elkezdte keresni a költségek csökkentésének módjait, és a Lean-hez érkezett. Jelenleg az amerikai vállalatok 2/3-a ragaszkodik az elvekhez. Részben azért is, mert az állam segített a módszerek elterjesztésében.

Oroszországban nem sok cég akarja filozófia szerint megszervezni munkafolyamatait. Ennek ellenére a nagyvállalatok fokozatosan áttérnek az új termelési módszerekre. Az Orosz Vasutak, a KAMAZ, az Irkut és a Rosatom sikeresen bevezették a Lean-t, és jó eredményeket értek el ennek köszönhetően.

Irodalom a karcsúsításról

A karcsú gyártásról, valamint a rugalmas módszertanokról sok különböző szakirodalom született. Három könyv, amely segít megérteni és alkalmazni a Lean-t.

1. „Lean Manufacturing: Hogyan távolítsuk el a pazarlást és tegyük prosperálóvá a vállalatot” – James P. Womack, Daniel Jones.

2. „Toyota gyártási rendszer”, Taiichi Ohno.

3. „A munkavállalók veszteség nélküli termelése.”

4. „Üzlet a semmiből. Lean Startup, Eric Ries.

Sovány

Sovány(lean termelés, lean gyártás - angol) sovány- „sovány, karcsú, zsírtalan”; Oroszországban a „karcsú” fordítást használják a „harmonikus”, „takarékos”, „takarékos” változatok is, emellett létezik egy átírással ellátott változat is - „lin”) - egy olyan irányítási koncepció, amely a folyamatos vágyon alapul; minden típusú veszteség kiküszöbölése. A karcsú gyártás magában foglalja az egyes alkalmazottak bevonását az üzleti optimalizálási folyamatba és a maximális ügyfélközpontúságot.

A karcsú gyártás a Toyota Termelési Rendszer elképzeléseinek értelmezése a Toyota-jelenséggel foglalkozó amerikai kutatók által.

A karcsúsított gyártás legfontosabb szempontjai

A karcsú gyártás kiindulópontja a vásárlói érték.

Érték a termékben rejlő hasznosság a vásárló szemszögéből. Az értéket a gyártó hoz létre egymás utáni műveletek eredményeként.

A karcsú gyártás szíve a hulladék eltávolításának folyamata.

Veszteség Minden olyan tevékenység, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem teremt értéket a fogyasztó számára.

A veszteségeket japánul nevezzük muda egy japán szó, ami hulladékot jelent, vagyis minden olyan tevékenységet, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre. Például a fogyasztónak nincs szüksége arra, hogy a késztermék vagy annak részei raktáron legyenek. A hagyományos irányítási rendszernél azonban a raktári költségek, valamint az utómunkával, hibákkal és egyéb közvetett költségekkel kapcsolatos összes költség a fogyasztóra hárul.

A karcsúsított gyártás koncepciójának megfelelően a vállalkozás minden tevékenysége a következőképpen osztályozható: olyan műveletek és folyamatok, amelyek hozzáadott értéket adnak a fogyasztó számára, illetve olyan műveletek és folyamatok, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára. Ennélfogva, minden, ami nem ad hozzáadott értéket az ügyfél számára, hulladéknak minősül, és meg kell szüntetni.

A veszteségek fajtái

• túltermelés miatti veszteségek;
• időveszteség a várakozás miatt;
• szükségtelen szállítás miatti veszteségek;
• a szükségtelen feldolgozási lépések miatti veszteségek;
• a többletkészlet miatti veszteségek;
• szükségtelen mozgások miatti veszteségek;
• a hibás termékek kiadása miatti veszteségek.

Jeffrey Liker, aki Jim Womackkal és Daniel Jonesszal együtt aktívan kutatta a Toyota gyártási tapasztalatait, a „The Toyota Way” című könyvében azonosította a 8. hulladéktípust:

• az alkalmazottak nem realizált kreatív potenciálja.

Szokásos még két veszteségforrást megkülönböztetni - muri és mura, amelyek „túlterhelést” és „egyenetlenséget” jelentenek:

Mura- egyenetlen munkavégzés, például ingadozó munkabeosztás, amelyet nem a végfelhasználói kereslet ingadozása, hanem inkább a termelési rendszer természete okoz, vagy a művelet végrehajtásának egyenetlen üteme, ami miatt a kezelők rohannak, majd várnak. . A vezetők sok esetben a tervezés kiegyenlítésével és a munkatempó fokozott figyelésével tudják megszüntetni az egyenetlenségeket.

Muri- a berendezés vagy a kezelők túlterhelése, amely nagyobb sebességgel vagy tempóval, nagyobb erőkifejtéssel történő munkavégzés során jelentkezik hosszú időn keresztül - a tervezési terheléshez képest (tervezés, munkaszabvány).

Alapelvek

Jim Womack és Daniel Jones a Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company című könyvében a karcsú gyártást ötlépéses folyamatként vázolják fel:

1. Határozza meg egy adott termék értékét.
2. Határozza meg ennek a terméknek az értékfolyamát.
3. Biztosítsa a termék értékáramának folyamatos áramlását.
4. Hagyja, hogy a fogyasztó húzza a terméket.
5. Törekedj a tökéletességre.

Egyéb elvek:

• Kiváló minőség (első bemutatóra történő kézbesítés, hibamentes rendszer, a problémák felderítése és megoldása azok forrásánál);
• Rugalmasság;
• Hosszú távú kapcsolatok kialakítása az ügyféllel (kockázatok, költségek és információk megosztásával).

Lean Manufacturing Tools

Taiichi Ohno azt írta munkájában, hogy a Toyota gyártási rendszere két „pilléren” (gyakran „a TPS pilléreinek” nevezik) nyugszik: a jidoka rendszeren és a „just-in-time” rendszeren.

• Egységáramlás
• Teljes berendezés-gondozás – Teljes produktív karbantartási (TPM) rendszer
• Poka - yoke ("hibavédelem", "bolondbiztos") - a hibák megelőzésének módszere - egy speciális eszköz vagy módszer, amely miatt a hibák egyszerűen nem jelenhetnek meg.

Megvalósítási algoritmus (Jim Womack szerint)

1. Keressen egy változásügynököt (olyan vezetőre van szüksége, aki képes felelősséget vállalni);
2. Szerezze meg a szükséges ismereteket a Lean rendszerről (a tudást megbízható forrásból kell beszerezni);
3. Válság keresése vagy létrehozása (a Lean bevezetésének jó motívuma a szervezet válsága);
4. Az egyes termékcsaládok teljes értékfolyamának feltérképezése;
5. A lehető leggyorsabban kezdje meg a munkát a fő területeken (az eredményekről szóló információknak a szervezet személyzete számára elérhetőnek kell lenniük);
6. Törekedjen azonnali eredmények elérésére;
7. Folyamatos fejlesztések végrehajtása a Kaizen rendszer segítségével (az üzlethelyiség értékteremtési folyamataitól az adminisztratív folyamatokig).

Tipikus hibák a lean gyártás megvalósítása során

• A menedzsment szerepének félreértése a Lean rendszer bevezetésekor
• Olyan „Rendszer” felépítése, amely nem rendelkezik a szükséges rugalmassággal
• A megvalósítás megkezdése nem az „alapoktól”
• Változnak a munkák, de a szokások nem
• Mérj meg mindent (gyűjts adatot), de ne reagálj semmire
• „Bénító elemzés” (a helyzet végtelen elemzése, folyamatos fejlesztések helyett)
• Támogatás nélkül

Lean kultúra

A karcsú gyártás lehetetlen karcsú kultúra nélkül. A Lean kultúrában a legfontosabb az emberi tényező és a csapatmunka. Ezt nagyban alátámasztja az alkalmazottak érzelmi intelligenciája (EQ). A karcsú kultúra egy bizonyos vállalati kultúrának is megfelel.

Hatékonyság

Összességében a karcsú gyártási elvek alkalmazása jelentős hatásokkal járhat. Prof. O. S. Vikhansky azt állítja, hogy a karcsú gyártási eszközök és módszerek alkalmazása lehetővé teszi a vállalkozás hatékonyságának, a munka termelékenységének jelentős növelését, a termékek minőségének javítását és a versenyképesség növelését jelentős tőkebefektetések nélkül.

Sztori

Taiichi Ohno, aki 1943-ban kezdett dolgozni a Toyota Motor Corporation-nél, a lean gyártás atyjának számít, a világ legjobb gyakorlatait integrálva. Az 1950-es évek közepén egy speciális gyártásszervezési rendszert kezdett kiépíteni Toyota Production System vagy Toyota Production System (TPS) néven.

A Toyota rendszer a nyugati értelmezésben Lean termelés, Lean gyártás, Lean néven vált ismertté. A karcsú kifejezést John Krafcik, az egyik amerikai tanácsadó javasolta.

A karcsú gyártás elméletének kidolgozásához jelentős mértékben hozzájárult Taiichi Ono kollégája és asszisztense, Shigeo Shingo, aki többek között az SMED módszert is megalkotta.

A lean gyártás gondolatait Henry Ford fogalmazta meg, de az üzleti élet nem fogadta el, mert jelentősen megelőzték korukat.

A Kaizen filozófia első terjesztője az egész világon Masaaki Imai volt. Első könyve, a Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, 1986-ban jelent meg, és 20 nyelvre fordították le.

A karcsú gyártási koncepciókat először különálló feldolgozóiparban alkalmazták, leginkább az autóiparban. A koncepciót ezután a folyamatos termelési feltételekhez igazították. A lean ötletek fokozatosan túlléptek a gyártáson, és a koncepciót a kereskedelemben, a szolgáltatásokban, a közművekben, az egészségügyben (beleértve a gyógyszertárakat is), a fegyveres erőkben és a közszférában kezdték alkalmazni.

Sok országban állami támogatással biztosítják a lean gyártás elterjedését. Az éles verseny és az eszkalálódó válság időszakában a vállalkozásoknak szerte a világon nincs más lehetőségük, mint a világ legjobb irányítási technológiáinak felhasználásával olyan termékeket és szolgáltatásokat létrehozni, amelyek minőségben és árban is maximálisan kielégítik az ügyfeleket.

A rendszeres nemzetközi és regionális konferenciák hozzájárulnak a Lean ötletek terjesztéséhez. Az oroszországi karcsúsított gyártás legjobb gyakorlatainak cseréjének egyik legnagyobb platformja az orosz lean fórum (2011 óta - Orosz Fórum „A termelési rendszerek fejlesztése”), amelyet 2006 óta évente rendeznek meg.

Példák a felhasználásra

Lean kártya. A lean termelési koncepció oroszországi bevezetését a Lean térkép mutatja be – ez a világ első lean termelési térképe. Az ICSI és a Leaninfo.ru Blog által készített Lean térkép azonosítja azokat a vállalkozásokat, amelyek a rendelkezésre álló információk szerint lean termelési eszközöket használnak, valamint a lean embereket – vagyis azokat, akik híresek, jelentős tapasztalattal rendelkeznek a lean termelésben és aktívak karcsú ötletek terjesztése. A térkép folyamatosan frissül, elsősorban a felhasználói információknak köszönhetően. Jelentkezés visszaigazolással a térképen megjelölhet minden olyan szervezetet, amely lean gyártási módszereket alkalmaz.

A világ legnagyobb vállalatai sikeresen használják a Toyota tapasztalatait: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Németország), Instrum-rand (Oroszország) és még sokan mások.

Lean logisztika (Lin logisztika). A logisztika és a lean koncepciók szintézise lehetővé tette egy olyan húzórendszer létrehozását, amely egyesíti az értékfolyamban érintett valamennyi céget és vállalkozást, amelyben kis tételekben történik a készletek részleges feltöltése. A lean logisztika a teljes logisztikai költség (TLC) elvét használja.

Lean gyártás az orvostudományban.. Szakértői becslések szerint az egészségügyi személyzet idejének körülbelül 50%-át nem közvetlenül a betegre fordítják. Átállás történik a személyre szabott orvoslásra, amelyben a beteg „a megfelelő időben és helyen” kap segítséget. Az egészségügyi létesítményeket úgy kell elhelyezni, hogy a betegnek ne kelljen sok utazásra és más helyeken várakoznia. Most ez jelentős pénzügyi kiadásokhoz vezet a betegek számára, és csökkenti a kezelés hatékonyságát. 2006-ban a Lean Enterprise Academy (Egyesült Királyság) kezdeményezésére megrendezték az első EU-konferenciát a Lean bevezetésének problémájáról az egészségügyi szektorban.

Lean mail. A dán postai osztályon a Lean Manufacturing részeként az összes kínált szolgáltatás nagyszabású szabványosítására került sor a munka termelékenységének növelése és a postai küldemények felgyorsítása érdekében. A postai szolgáltatások azonosítására és ellenőrzésére „az értékük folyamatos létrehozását szolgáló térképeket” vezettek be. A postai alkalmazottak hatékony motivációs rendszerét dolgozták ki és vezették be.

Letisztult iroda. A lean gyártási módszereket egyre gyakrabban alkalmazzák nemcsak a termelésben, hanem az irodákban (lean office), valamint a helyi és központi kormányzatban is.

Lean House. A lean technológia használata a mindennapi életben lehetővé teszi az élet környezetbaráttá tételét és az energiaköltségek minimális szintre csökkentését. A passzívház a karcsú élet tipikus példája. A passzívház, vagy inkább energiatakarékos ház olyan ház, amelyben a fűtési költség a normál energiafogyasztás körülbelül 10%-a, ami gyakorlatilag energiafüggetlenné teszi. Egy passzívház hővesztesége kevesebb, mint 15 W. óra/m² évente (összehasonlításképpen egy régi házban 300 W.óra/m² évente), és a ház kisebb fűtési igénye csak negatív külső hőmérséklet esetén merül fel. Mínusz 20 fok alatti hőmérsékleten naponta 1 fokkal hűl le egy passzívház.

A karcsú gyártás negatív aspektusai

Azt is meg kell jegyezni, hogy a lean gyártás megvalósításának vannak negatív vonatkozásai is. A gyakorlatban a Toyota nyomán igen sok lean gyártást gyakorló cég alkalmaz széles körben úgynevezett munkaerőt. kölcsönzött munkavállalók rövid távú szerződéssel, akik könnyen elbocsáthatók, ha a termelési volumen csökken. Például 2004-ben a Toyota 65 000 állandó és 10 000 ideiglenes munkavállalót foglalkoztatott.

Lásd még

• Toyota: A vállalkozás 14 alapelve
• Lean Design

Megjegyzések

Irodalom

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean gyártás. Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől és elérni a vállalat jólétét. - M.,: „Alpina Kiadó”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. A gép, amely megváltoztatta a világot. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Termelésirányítás: működő eszközök., Szentpétervár. : Péter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Toyota gyártási rendszer: távolodunk a tömegtermeléstől. - M: ICSI Kiadó, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. A Toyota gyártási rendszerének vizsgálata gyártásszervezési szempontból. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki japánul: a Toyota gyártási rendszeréről és egyebekről ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyota irányítási rendszer. - M. ICSI Kiadó, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Tetszik Jeffrey. A Toyota Tao: A világ vezető vállalatának irányítási 14 alapelve - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Megrázta John, Rother Michael. Ismerje meg az üzleti folyamatokat: Az értékfolyam-leképezés gyakorlata (2. kiadás). - M.,: „Alpina Kiadó”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. A Six Sigma minőség és a Lean Speed ​​kombinációja. - M: Alpina Kiadó, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Lean szoftvergyártás: ötlettől a profitig. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean kórházak: a minőség, a betegbiztonság és a munkavállalói elégedettség javítása (angol) ISBN 978-1-4200-8380-4

Linkek

Speciális források:

• Vestnik Lin - Újság és online magazin a karcsú gyártásról
• Lean gyártás és lean technológiák – Minden a lean gyártási eszközökről, a Kaizen filozófiáról, a Lean tapasztalatairól és kilátásairól Oroszországban
• Könyvek a lean gyártásról - ICSI Kiadó
• Blog "Kaizen" - anyagok a lean termelésről
• Gyakorlati blog a lean gyártásról és a folyamatos fejlesztésről
• Állami továbbképzések a karcsú gyártás területén

Oktatás:

• A Russian Lean School oktatási szolgáltatások komplexuma, amely képesítési kurzusokat, kiegészítő szakmai oktatást, kaizen túrákat, tréningeket és szemináriumokat tartalmaz vezető külföldi és orosz szakértők számára. Kirándulások szervezése, lebonyolítása
• MBA-Production Systems - MBA-Production Systems program a Moszkvai Állami Egyetem Üzleti Iskolában, M. V. Lomonoszovról. Állami diploma
• Az Orgprom cégcsoport vezető orosz szolgáltató, amely teljes körű szolgáltatást nyújt a lean gyártás fejlesztéséhez
• - Lean-Practice Intézet. Állami diploma
• Lean és ISO tanúsítás – Az ISO és a Lean rendszerek kapcsolata.

Szakszervezetek, társadalmi mozgalmak, társadalmi szervezetek:

• Interregionális nyilvános mozgalom „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals" – egyesíti az összes karcsú gyártás iránt érdeklődő erőfeszítéseit. Több mint 900 tagja van

Fontos cikkek és anyagok:

• Lean fejlesztés és menedzsment egyensúlyozás

Sovány(angolról lean termelés, lean gyártás- "karcsú" Termelés") egy gyártó vállalat irányításának koncepciója, amely azon az állandó vágyon alapul, hogy minden típusú veszteséget kiküszöböljenek. A karcsú gyártás magában foglalja az egyes alkalmazottak bevonását az üzleti optimalizálási folyamatba és a maximális ügyfélközpontúságot. A jelenség a Toyota gyártási rendszerével kapcsolatos elképzelések értelmezéseként merült fel a jelenség amerikai kutatói által.

Enciklopédiai YouTube

• 1 / 5

  A koncepció kiindulópontja a termék értékének felmérése a végfogyasztó számára a létrehozásának minden szakaszában. A fő feladat egy folyamat létrehozása a hulladék folyamatos megszüntetésére, vagyis minden olyan tevékenység megszüntetésére, amely erőforrást fogyaszt, de nem teremt értéket (nem fontos) a végfelhasználó számára. A Toyota Termelési Rendszeréből származó kifejezést - muda - néha a hulladék szinonimájaként használják. (japánul: 無駄 muda) , vagyis mindenféle költséget, veszteséget, hulladékot, szemetet. Például a fogyasztónak nincs szüksége arra, hogy a késztermék vagy annak részei raktáron legyenek. A hagyományos irányítási rendszernél azonban a raktári költségek, valamint az utómunkával, hibákkal és egyéb közvetett költségekkel kapcsolatos összes költség a fogyasztóra hárul.

  A lean gyártás koncepciójának megfelelően minden vállalati tevékenység olyan műveletekre és folyamatokra oszlik, amelyek hozzáadott értéket adnak a fogyasztó számára, illetve olyan műveletekre és folyamatokra, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára. A „lean gyártás” célja a hozzáadott értéket nem adó folyamatok és műveletek szisztematikus csökkentése.

  A veszteségek fajtái

  • egységáram
  • teljes produktív karbantartás TPM)
  • poka-yoke (" hibavédelem"és baka-yoke -" védelem a bolondtól") egy módszer a hibák megelőzésére.

  Sztori

  A „lean gyártás” koncepciójának megalapítója Taiichi Ohno volt, aki az 1950-es években létrehozta a Toyotánál a termelési rendszert. A lean gyártás elméletének és gyakorlatának fejlesztéséhez jelentős mértékben hozzájárult Taiichi Ono kollégája és asszisztense, Shigeo Shingo, aki többek között a rapid switchover módszert (SMED) megalkotta. És ha Taiichi Ohno tudta, mi kell a veszteségek kiküszöböléséhez, Shigeo Shingo tudta, hogyan kell ezt megtenni.

  Amerikai szakértők tanulmányozták a rendszert, és a név alatt konceptualizálták lean termelés (lean gyártás), a "karcsú" kifejezést először John Krafcik használta. A karcsú gyártási koncepciókat először különálló feldolgozóiparban alkalmazták, leginkább az autóiparban. A koncepciót ezután a gyártási folyamat körülményeihez igazították. Később a „lean termelés” gondolatait a kereskedelemben, a szolgáltató szektorban, a közművekben, az egészségügyben, az oktatási rendszerben, a fegyveres erőkben, a közigazgatásban és sok más tevékenységben kezdték alkalmazni.

  Iparági lehetőségek

  Lean logisztika ( karcsú logisztika) - az értékáramban részt vevő teljes beszállítói láncot egyesítő húzó logisztikai rendszer, amelyben a készletek részleges feltöltése kis mennyiségben történik, az ilyen rendszer fő mutatója a teljes logisztikai költség (angolul: total logistics cost, TLC). ).

  A karcsú egészségügy az a koncepció, amely csökkenti az egészségügyi személyzet által a betegellátáshoz közvetlenül nem kapcsolódó időt.

  Lean mail - a dán postai osztályon a karcsú termelés fogalmának megértése részeként az összes kínált szolgáltatás nagyszabású szabványosítására került sor a munka termelékenységének növelése, a postai küldemények felgyorsítása érdekében, „kártyák folyamatos létrehozásához értékük” bevezetésére került sor a postai szolgáltatások azonosítására és ellenőrzésére, a postai küldemények motivációs rendszerét dolgozták ki és vezették be a dolgozók.

  A karcsú építés az építőipar „lean termelés” koncepciójának szellemében kialakított irányítási stratégia, melynek célja az építés minden szakaszának hatékonyságának növelése.

  Lean kormány, karcsú város - különféle koncepciók sorozata a karcsú termelés elveinek alkalmazására az állami és önkormányzati kormányzatban, városirányításban.

  Lásd még

  Megjegyzések

  Irodalom

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean gyártás. Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől és elérni a vállalat jólétét. - M.,: "Alpina Kiadó", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. A gép, amely megváltoztatta a világot. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Termelésirányítás: működő eszközök., Szentpétervár. : Péter, 2008.

  Ezt a kérdést az ipari szektorban és az anyagi javak előállításában dolgozó vállalkozók teszik fel. A válasz pedig hasznos lesz a szolgáltatási szektor, az IT és a szociális projektek számára.

  A Lean Management (más néven „lean gyártási módszertan”), mint a Kaizen és mások filozófiája, minden üzletben és folyamatban alkalmazható. Mert mindent lehet optimalizálni. Ez a gondolkodás és a produktív cselekvés módja, nem csupán néhány algoritmus taktikája.

  A karcsú termelés az

  Sok szinonimája létezik: lean gyártás, lean menedzsment, lean gondolkodás... sőt karcsú átalakulás. A gondolkodás és transzformáció (angolul maga a „transformation” szó is jelenthet lean módszertant) mint az üzletvitel, a termelés és a menedzsment mint gyakorlat filozófiája és elmélete.

  A szavak egy gondolatot is tükröznek éppen időben történő gyártás, amelyet a Toyotában a Lean módszer és az autók futószalagos gyártásának folyamatos fejlesztésének első példájaként vezettek be. Taiichi Ohno egy mérnök, aki karcsú elveket dolgozott ki a második világháború után.

  Posztulátumai:

  • hulladékkezelés,
  • a készletek csökkentése,
  • termelékenység növekedése.

  Míg Henry Ford „a kereslet előtt” tartotta fenn az erőforrásokat a gyártósorán, a Toyota partnerségeket épített ki beszállítókkal, sőt megrendelésre gyártott autókat.

  Sok ipari startup az átalakulással kezdődik, módszerekkel és eszközökkel a gyártás kezdetétől az ügyfélszolgálat utolsó szakaszáig. Egy régóta fennálló vállalkozás is átválthat a régi „rendszerről” az új gondolkodásra, bár ez kitartást és türelmet igényel a vezetőktől. Ez az út hosszú távon jövedelmezőbb.

  Elképesztő, hogy a lean gyártási rendszer hogyan változtatja meg a hierarchiát a vállalat szerkezetében. A vezetők és a munkatársak helyett közösség jön létre multidiszciplináris alkalmazottak. A cég minden erőforrását, még az emberi erőforrásokat is maximálisan kihasználják, mindenki javasolhat fejlesztést, mindenki kipróbálhatja a gyakorlatban az ötletét, és mindenki felelős az összeredményért. Ez a rugalmasság lehetővé teszi, hogy azonnali változtatásokat hajtson végre, és így válaszoljon a fogyasztói kérésekre, a versenytársak támadásaira és a piaci nyugtalanságra.

  Mi az a Lean menedzsment

  Primitív értelmezésben A lean vagy lean gyártás olyan módszertan, amely kiküszöböli a termelés minden akadályát. Az idő és az erőforrások pazarlása rontja az eredményeket. Ha a folyamat elvégezhető gyorsabb, jobb minőségű és olcsóbb- Ezt most érdemes megtenni.

  A munkaalgoritmusok felülvizsgálata két szakaszban történik:

  1. Elemzés. Annak megértéséhez, hogy a vállalat jelenlegi rendje jól működik-e, elemezze az összes folyamatot, és készítsen diagramot. Call center szkriptek, jelentkezések fogadásának algoritmusa, logisztika, visszaküldés webáruházban; technikai támogatási szkriptek, kérések feldolgozása a hibakövetőben, frissítések bevezetése egy IT-termékeket gyártó cégnél. Írja le az egész eljárást, azonosítani a rossz helyeket saját magát vagy programokat használjon (bármilyen szoftvert az algoritmusok, szűk keresztmetszetek, erőforrások és idő megjelenítésére).
  2. Módosítás. Ha „sebezhetőséget” talál: koordinációs problémákat, forráshiányt vagy elavult bürokratikus folyamatokat, javasoljon alternatívát. Az alternatívának nem kell, sőt nem is kell lennie innovációnak, változásnak vagy tökéletes megoldásnak. Csak egy módja annak, hogy jobb legyen. Végignézheti a csapat által javasolt lehetőségeket. Nem csak a fejemben, hanem a gyakorlatban is. Senki sem tudja előre, mi lesz hasznos a projektjében. Az egyes alternatívák előnyeit és költségeit a gyakorlat alapján áttekintjük. A legjobb megoldás végre megvalósul.

  És ez a két szakasz folyamatosan ismétlődik. A karcsú gyártás soha nem történik meg. Ez végtelen fejlődés az apróságokban. A Lean-nel nincsenek nagy újítások, csak kis lépésekben történő folyamatos fejlesztés.

  A rendezőnek

  A menedzser fő feladata a vállalat jövedelmezősége. Ennek egyik módja a problémák megoldása és a termelési költségek csökkentése, a másik pedig az alkotásra való összpontosítás „értékek” az ügyfél számára egy termékben vagy szolgáltatásban. A legérdekesebb az, hogy az ügyfél számára megfelelő érték meghatározásával a csapat erőfeszítéseit és anyagi erőforrásait csak a fontosra irányíthatja, és csökkentheti a lényegtelen költségeket.

  Vagyis a Lean pénzt takarít meg a minőség elvesztése nélkül, és kiiktatja a végső soron haszontalan folyamatokat a vállalat munkaalgoritmusából.

  Például: az ügyfélnek famegmunkáló gépekre van szüksége.

  • Mi az igazán fontos a vásárló számára? Az ár, a funkcionalitás és a szállítás mindenki számára fontos. De vannak ügyfelek ár orientált(gépek olcsóbb költségvetésű modelljei) ill minőség orientált(gépek, amelyek lehetővé teszik összetett és exkluzív faragási projektek készítését). Mindannyian gyorsan és pontosan a műhelybe akarják juttatni a gépet.
  • Mit lehet optimalizálni vagy javítani? A minőség emelése az ár emelése érdekében indokolt. Válasszon licencelt termékeket a fogyasztó által ismert nyelvű tanúsítvánnyal, és utasításokat is biztosíthat. A kiszállítást megbízható logisztikai ügynökség segítségével biztosítjuk, amellyel kedvező együttműködési feltételeket kötöttünk.
  • Mit kell eltávolítani? Érdemes eltávolítani minden olyan tevékenységet, amely zavarja a munkát. Van egy autójavító üzem földrajzilag elosztott műhelyekkel. A vezetők minden nap összegyűlnek a főépületben egy tervezési értekezletre, hogy megállapodjanak a munkák listájáról. Egységes üzletirányítási rendszer bevezetésével megszabadulhat a megbeszélések tervezéséből adódó napi időveszteségtől, ami heti 7 óra műhelyvezetőnként.
  • Mit tegyünk és milyen sorrendben szerezzünk hűséges ügyfeleket? Az ügyfél szemében a vásárlási algoritmus így néz ki: először határozza meg a gép pontos modelljét, majd a szállítási módot és címet. Ha megkérjük az ügyfelet, hogy a termék kiválasztása előtt jelentkezzen be és adja meg a címét, az nem lesz kellemes az ügyfél számára. Ha a címet azután adja meg, hogy az online tanácsadó segített a modell, a konfiguráció és egyéb árnyalatok kiválasztásában a felugró ablakban, az ügyfél máris bizalmat érez és elégedett. A vevőérték teljesül, a feladatok elkészültek alatt. A cégnek van egy algoritmusa is – addig nem küldhet el rendelést, amíg ki nem fizetik. Ez tisztességes, és kiküszöböli a csalódott várakozások problémáját mindkét oldalon.

  A rendező célja a Lean módszertanban: az áruk gyártási, értékesítési és szállítási folyamatát az ügyfélnek ideális tökéletességre hozni. Ugyanakkor a hangsúly az ügyfél hasznán van, nem a vállalaton. A cég haszonja kísérő sikerré válik, köszönhetően a termelésben megtakarított idő- és erőforrás-megtakarításnak, valamint a megnövekedett profitnak.

  A személyzet számára

  Mit jelent a lean gyártás egy IT-cég gyárában vagy IT-támogatási központjában dolgozó alkalmazottak számára? A megfelelően alkalmazott módszertan nyersanyagokat takarít meg, javítja a munkakörülményeket és segíti a dolgozókat, hogy többet keressenek.

  A lean-t egy vállalkozásban is helyesen kell megvalósítani. Ha meggondolatlanul használja a módszert, a menedzser:

  1. Ha pénzt szeretne megtakarítani, vásároljon alacsony minőségű alkatrészeket
  2. rendezze át a berendezéseket a műhelyben, hogy csökkentse a szállítószalagok közötti távolságot, de felejtse el a tápkábelek hosszát
  3. készítsen kísérleti naptárt, és tiltsa meg a nem tervezett kreativitást
  4. a munkaeszközök eltöréséért bírságot szab ki, de nem ellenőrzi azok minőségét és állapotát
  5. adja hozzá a saját opcióját.

  A lean módszertan ösztönzi a munkatársak közötti folyamatos eszmecserét.

  Ha a módszertant a csapat elfogadja, akkor bármelyik üzemi dolgozó javaslatot tehet az igazgatónak a munkafolyamat javítására vonatkozó elképzelését. Ugyanis a munkafolyamatot közvetlenül végző munkavállaló sokkal jobban látja, hogy ebben a folyamatban hol és mit lehet javítani. Az ilyen javaslatok folyamatos végrehajtásával az üzem természetesen növeli hatékonyságát.

  A dolgozó pedig jutalmat kap, ha az ötlet hasznosnak bizonyul. Carte blanche-t kap ötletének megvalósításához és gyakorlati teszteléséhez. Csak próbálgatással lehet megtalálni a helyes utat, a karcsú gyártás pedig a folyamatos próbálkozást és fejlesztést javasolja.

  Például egy kényelmes mobilszervező csökkenti az elmulasztott határidők számát, és felgyorsítja a marketing és a tervezési osztályok munkáját. Vállalati megvalósítása időt takarít meg, ami karcsú termelést jelent.

  A cég számára

  Mind a cég vezetője, mind a hétköznapi projektvégrehajtó tevékenységével teremti meg a termék értékét az ügyfél számára. Minden erőfeszítés erre irányul.
  

  Az ügyfél számára nyújtott előny bizonyos pillanatokban nem jelentkezik- a termék kiválasztásának ténye, a rendelés átvétele, a raktár konfigurációja vagy a szállítás dátuma.

  Az értékteremtés eredményorientált folyamatok során történik:

  • egy online tanácsadó segít a méret, modell és szín kiválasztásában;
  • Megrendelés leadásakor választhat a fizetési mód közül bankkártyával vagy készpénzzel a futárnál;
  • A készlet garanciát, csere- vagy visszaküldési kupont, ajándékkártyákat vagy meghívót tartalmaz egy tematikus eseményre;
  • Megnevezheti a szállítás dátumát és időpontját, felhívhatja a futárt, vagy kiválaszthat egy adott üzletláncot az átvételhez.

  A teljes vállalat munkájának nemlinearitása lehetővé teszi az áramlások egyszerűsítését, az algoritmusok megváltoztatását úgy, hogy megtakarítást érjenek el, értéket növeljenek azonos költségek mellett, vagy jelentősen csökkenti a hibák és a visszaküldések százalékos arányát.

  A tiszta érték és a hibás másolatok hiánya mellett az ügyfél számára is fontos testreszabás termék, különösen a fogyasztói szegmensben. Ha egy vállalat jelentős veszteség nélkül képes újjáépíteni futószalagját és más vagy új termékmodelleket gyártani, akkor biztosan megnyeri a versenyt. Még előregyártottakat is készítsen egyedi készletek alap alkatrészekből, vagy megrendelésre exkluzív készleteket biztosítanak - már most kézzelfogható fölény a piacon.

  Muda, mura, muri it

  Ezt nevezik hulladéknak vagy hulladéknak a Lean módszertanban. Minden felesleges, amit el kell távolítani. Bármi, ami nem ad hozzáadott értéket a vásárlónak. A muda, mura, muri a japán nyelvből származó szavak, amelyek tökéletesen meghonosodtak az angol üzleti szlengben.

  - pazarlás, haszontalan költekezés. Vezetési hibák következményei.

  * muda, amely egyes osztályozásokban hozzáadódik.

  - a muda okai. A terhelés egyenetlensége és következetlensége, túlterhelés.

  A szezonális, rendszeres, reklámvezérelt fogyasztói igényeknek megvan a maga ritmusa, órafrekvenciája (hét, hónap, negyedév). Elemezzük a kereslet hullámvölgyeit, a keresletet és a veszteséges termékeket a modellkínálatból. Előre jelezzük, elosztjuk a terhelést és a feladatokat.

  - célszerűtlenség. Indokolatlan nehézségek a munkában.

  Muri	Az iparban
  Nem alapmunka	Helyezze az értékesítési vezetőt a műhely szállítószalagjára. Ajándékba nevezzen ki egy harmadik feleséget az üzem igazgatójának.	A betöltött pozícióhoz nem kapcsolódó feladatok ellátása és a fejlett képességek. Küldje el az elrendezéstervezőt a call-centernek.
  Rosszul felszerelt munkahely	Egy szerszámkészlet 4 szerelő számára.	A gyakornok laptoppal rendelkezik, de nem rendelkezik vírusirtóval vagy a munkához szükséges speciális programokkal. A tervező elavult kalóz photoshopot használ.
  Nem egyértelmű utasítások	Absztrakt rendelési követelmények, szemmel történő mérések.	"Tegye vidámabbá az elrendezést, és a gombok egyszerűen hűha!"
  Szerszámok és felszerelések hiánya	Az igazgatói irodában egy nyomtató van, a könyvelés folyamatosan fut kinyomtatni.	Egy programozót bérelnek fel saját laptoppal, és köteles bevinni az irodába, mivel nem lehet számára álló egységet vásárolni és felszerelni.
  Megfelelő karbantartás hiánya/megbízhatatlan berendezések	Elavult futószalag, melynek karbantartása hat hónaptól egy évig késik.	A rendszergazda nem rendezi és nem írja alá a kábeleket a szerver rackben. A hibakereséshez szükséges idő többszörösére nő.
  Nem megbízható folyamatok	A nyersanyagok feldolgozásának még nem tesztelt technológiái, absztrakt módon bevált elszámolási módszerek és kétes ötletek a gyártásban.	A majomteszt, mint az egyetlen és elégséges módja a programok hibáinak (hibáinak) tesztelésének.
  Rossz kommunikáció és kapcsolat	Rossz a hallhatóság a rádióban a műhely területén. Harc az igazgató titkárnőjével, amikor fontos, hogy sürgősen jelentsék a vészhelyzetet. Bürokrácia.	2 mobilszám, 8 azonnali üzenetküldő, 3 e-mail és 5 közösségi hálózat a feladat elvégzéséhez.

  A lean transzformáció lényege, hogy eltávolítsunk minden mudát, murit és murát. Az ok-okozati összefüggésüket megértve a problémák eredetére koncentrálhat, hogy később ne kelljen minden apró részletet tisztázni.

  A Lean módszertan előnyei

  Egy szkeptikus azt fogja mondani, miért van szükség karcsú átalakításra, ha egyszerűen alkalmazhat néhány szabványos utasítást a GOST-ból származó hibák leküzdésére, vagy csökkentheti a papírpazarlást a bürokráciában a vállalatnál? A lean gyártási módszerek, mint eszköz erőteljesek, de a filozófia és a szerkezet megértése nélkül nem lehet őket maradéktalanul megvalósítani.

  Olyan ez, mint egy egyetemi program: tudtam, átmentem, elfelejtettem. A vizsga után csak az marad a fejedben, hogy „fujj!” és nincs mit a gyakorlatban alkalmazni. Hasonlóképpen, ha néhány olyan algoritmust implementál, amelyek csökkentik a költségeket vagy a feladatok egyszeri elvégzésének határidejét, az utasítások szerint, nem lehet karcsú gyártást létrehozni. A lean az állandó változásról szól. Még az évente egyszeri korszerűsítés sem jelenti a módszertan tényleges bevezetését.

  Az egész lényeg tapasztalatban, gyakorlatban. Csak személyes tapasztalat, elméletek tesztelése és adatgyűjtés után lehet a kísérletek új szakaszait elemezni és kidolgozni. Állítson be egy ilyen ciklust a korrekciók bevezetésének, a muda, a mura és a muri elleni küzdelem normájának.

  A lean módszertant használó projekt elindításához a következőket kell tennie:

  1. összegyűjti a jövőbeli feladattal kapcsolatos összes információt,
  2. részfeladatokra bontva, külön-külön fejleszteni és tesztelni,
  3. kalkuláljon minden határidőt és költségvetést a versenytársak gyűjtött tapasztalatai vagy saját múltbeli projektjei alapján (absztrakt elméletek helyett csak valós adatokra hagyatkozzon)

  Lean gyártási elvek

  Az összes muda, mura és muri alapján pontosan 10 alapelve van a lean gyártásnak:

  1. Távolítsa el a szemetet
  2. Minimalizálja a készletet
  3. Maximalizálja az áramlást
  4. A termelés a fogyasztói igényektől függ
  5. Ismerje meg az ügyfelek igényeit
  6. Csináld jól az első alkalommal
  7. Erősítse meg a dolgozókat
  8. Építsen fel egy rendszert az alkatrészek egyszerű cseréjével
  9. Hozzon létre partneri kapcsolatokat a beszállítókkal
  10. Teremtse meg a folyamatos fejlesztés kultúráját

  Három alapvető üzleti cél is van. Ők irányítják az egész cég átalakulását:

  • Cél. Milyen vásárlói problémákat old meg a vállalat, a végső érték a fogyasztó számára?
  • Folyamat. Kritériumok az egyes értékáramok értékeléséhez? Algoritmusok és láncszemek ellenőrzése, pazarlás, céltalanság és túlterhelés elleni küzdelem. Minden lépés értékes, valós, elérhető, megfelelő és rugalmas, az áramlások és hatások egyenletesek.
  • Emberek. Hogyan osztjuk el a felelősséget az egyes folyamatok és termelési folyamatok tekintetében? Nem egy pozícióhoz, hanem egy teljesen megbízott folyamathoz rendelni valakit? A feladatvezető az értékteremtést az üzleti célok keretei között határozza meg, és aktívan hajtja végre a lean transzformációt.

  Az egyéni karrierfejlesztésnél ugyanez a három alapvető feladat így néz ki:

  • Mi a cél a munkám?
  • Folyamat a leghatékonyabb módon jobb eredményeket elérni?
  • Kik azok Emberek kinek teremtek értéket?
  A „kaizen” fogalma segít megválaszolni ezeket a kérdéseket.

  A Kaizen filozófia alapelvei - folyamatos fejlesztés

  Term kaizen- két japán karakterből áll: カイゼン: kai – változásokÉs zen - jó. Változások jó irányba, folyamatos fejlődés, átalakulás jóra... Nehéz megmondani, hogy ez filozófusok elméleti tanítása vagy gyakorlati vezetési módszer. A Kaizen a két fogalom szimbiózisa, lehetővé téve a beosztottak számára, hogy javaslatokat tegyenek és gyorsan teszteljék ötleteiket a vállalkozás működésének javítása érdekében. A lean transzformáció a kaizen gyakorlati részéből származik, és annak filozófiáján alapul.

  A Kaizen öt pilléren nyugszik:

  1. Egyenlő kölcsönhatás minden szint (vezetés, vezetők, dolgozók) és a köztük lévő közvetlen kommunikáció
  2. Egyedi fegyelem
  3. Egészséges erkölcsi állapot a csapat és minden egyes személy
  4. Bögrék minőség
  5. Ajánlatok a munkahelyen és az összeszerelő soron át a vállalat teljesítményének értékeléséig mindent érintő fejlesztésekről.

  További információ a kaizenről a következő cikkben.

  Algoritmus a lean gyártás megvalósításához

  James Womack, a Lean Enterprise Institute alapítója és számos átalakulásról szóló könyv szerzője szerint:

  • Válasszon vezetőt - a változás felelős ügynökét
  • Szerezzen ismereteket a leanről és a kaizenről megbízható forrásból
  • Keressen vagy hozzon létre egy válságot - olyan problémát, amely azonnali megoldást igényel
  • Kísérletezzen, gyakoroljon, azonnal elemezze az eredményeket – ne ragadjon el a stratégia kidolgozásával (a Wright testvérek bebizonyították)
  • Készítsen valós és kívánt értékfolyam-térképeket. Biztosan különböznek egymástól
  • Gondoskodjon arról, hogy az eredmények átláthatóak legyenek minden alkalmazott számára
  • Csökkentse a gyártási ciklus idejét (gyorsabb áramlás)
  • Kaizen megvalósítása és a cég folyamatos fejlesztése (az üzlethelyiség értékteremtése adminisztratív változásokba költözik)

  Itt kezdheti el a lean gyártás megvalósítását. Lehetséges eszközök:

  1. Értékáramlás feltérképezése
  2. Húzás termelés
  3. Kaizen
  4. Poka Yoke
  5. Teljes produktív karbantartás (TPM)
  6. Just-In-Time (JIT)
  7. Megjelenítés
  8. U alakú sejtek

  Példák a lean gyártás megvalósítására

  Egy vállalat versenyképessége gyakran bizonyos kritériumoktól függ. A finom pizza gyors szállítása felülmúlja az egyszerűen finom pizzát. Egy autó személyre szabása egy hivatalos autókereskedőnél érdekesebb, mint a szabványos alapkonfiguráció. A magánorvosi vizsgálatok részletes eredményei pedig mindig jobbak, mint a körzeti klinikáról származó csekély kivonatok.

  A projektmenedzsment rendszerének folyamatos fejlesztésével előnyt biztosíthat versenytársaival szemben (gyorsaság, testreszabhatóság, kutatás minősége), ahogy azt a világ számos cége teszi.

  Sikeresen megvalósított lean:

  • az USA-ban: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
  • Európában: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
  • Kínában: Lenovo, Suntory
  • számos ország állami és önkormányzati osztályai.

  Lean alkalmazások és eszközök

  Egy modern cégnél könnyebb az átalakulást megvalósítani, mint 30 évvel ezelőtt. Számos hasonló alkalmazás létezik Androidra és iOS-re, amelyek segítenek gazdaságos és minőségorientált vállalkozás működtetésében.

  Lean gyártási eszközöket használnak a munkatársak motiválására, a műhely és a menedzsment közötti kapcsolatok és kommunikáció kialakítására, az új ötletek bevezetésének eredményeinek elemzésére és a pazarlás kimutatására a vállalati munkában. Tesztelés és kísérletezés, szállítószalag-rendszer vagy hibakövető fejlesztése programozóknak – mindez a lean módszertan szoftvere.

  
  

  A Worksection egy Saas szolgáltatás, amely teljes projektmenedzsment funkcióval, Gantt-diagrammal és többféle jelentéssel rendelkezik.

  Gantt-diagramlehetővé teszi a kapcsolatok, a kronológia és a feladatokért felelős személyek nyomon követését. A jelentések kiemelik az esedékes feladatokat és a túlteljesített költségvetést.

  Az „emberek által” feladatrészben a vezető láthatja, hogy az egyes személyek mennyi munkája van, és kik tétlenek. Nagyon könnyű felismerni az emberi erőforrások helytelen elosztását.

  Így a muda, mura és muri elleni küzdelem egyértelművé és egyszerűvé válik.

  Létrehozhat egy külön projektet „javaslatok a csapattól”, ahol feladatként megvalósítandó ötleteket készíthet.

  Határozzon meg egy kéthetes vagy egy hónapos határidőt, tesztelje az ötletet, beszélje meg a folyamatot a megjegyzésekben, majd elemezze az eredményt.
  Ha az ötlet jó, valósítsd meg teljesen.

  Jóslat

  
  

  A cégtulajdonosok gyakrabban használnak olyan programokat, mint az Oracle vagy virtuális szolgáltatásokat projektmenedzsmenthez.

  LeanApp

  
  

  A leghíresebb alkalmazás, a LeanApp for iOS, lehetővé teszi a vállalat összes folyamatának rendszerezését és vezérlését.

  Ítélet

  Világszerte alkalmaznak lean gyártást a cégek, de nem mindegyik virágzik ennek köszönhetően. Sokan nem tudják, hogyan, nem értik a filozófiát, vagy helytelenül alkalmazzák a betanult utasításokat a gyakorlatban.

  A módszertan lényege

  1. hulladékkezelés,
  2. a munkavállalók felhatalmazása,
  3. a készletek csökkentése,
  4. termelékenység növekedése.

  A módszer mindig egyedi, és számos tényezőtől függ - iparágtól és piaci szegmenstől, célközönségtől, terméktől vagy szolgáltatástól, a vállalat prioritásától és versenyképességétől.

  Kezdje meg a hulladék elleni küzdelmet a munkafolyamat „legszűkebb” helyein - ahol a hiba kritikus.

  Egy krízis megtalálása és megoldása sokkal hatékonyabb, mint a Lean algoritmus esztelen megvalósítása.

  
  
  

  Hasonló cikkek

  Ingatlanadó-levonási visszaigénylési kérelem minta

  Vörösök a polgárháborúban

  Többlet napidíj: biztosítási díj és adózás Utazási adó

  A rák-ökör nő jellemzői és kompatibilitása Amikor a rák ismeri az ökör folyóját, megérti az ökröt